Empatia a ľudskosť v manažmente vám dokáže ušetriť čas, peniaze a zlepšiť zdravie. Začať môžete tým, že si vypíšete, čo vám prekážalo ako zamestnancovi. O tom, prečo je takzvaný ľudský manažment podobný demokracii, aká je v ňom úloha lídra a ako budovať firemnú kultúru sme sa rozprávali so CEO AI Dental Blaženou Ambróz Sedrovičovou.
Viac ako osem rokov pôsobila na pozícií managing directorky v jednej z najväčších digitálnych marketingových agentúr na Slovensku PS:Digital a za tú dobu si vytvorila vlastné pravidlá vo vedení ľudí. Dnes Blažena šéfuje slovenskému startupu, kde pracuje na tom, aby mal každý bez rozdielu prístup k adekvátnej zubnej starostlivosti.
Ako hovorí, s ľudským manažmentom sa prvýkrát stretla hneď po škole, keď pracovala pre projekt Košice: Európske hlavné mesto kultúry 2013. „Napriek tomu, že sme boli mladí ľudia, dávali nám veľké úlohy a cítili sme, že máme ich dôveru. Tam som pochopila, že neexistuje iba taký ten podnikateľ 90. rokov, čo nad všetkými stojí a všetci ho vzývajú,“ spomína Blažena s tým, že pracovná kultúra tam bola veľmi príjemná a ľudská.
Všetko má svoje hranice
Postupne si sa dostala v kariére na vyššie a vyššie manažérske pozície. Aké pravidlá líderstva si si nastavila ty?
Najskôr som si spísala veci, ktoré mne ako zamestnancovi prekážali a ktoré som neznášala, keď mi robili šéfovia. Povedala som si, že toto robiť nebudem. Niečo som odkukala od lídrov, u ktorých sa mi páčil ich štýl vedenia, ale tvorila som si aj vlastné pravidlá.
Veľmi dôležité pravidlo je budovanie otvorenej kultúry spätnej väzby. Nielen ja dávam feedback kolegom, ale aj oni mne. Len tak mám možnosť sa posúvať, avšak aby aj kolegovia na nižších pozíciách mali odvahu dať mi spätnú väzbu, na to musí byť vybudovaná firemná kultúra. To bol môj cieľ – vybudovať otvorenú kultúru komunikácie, zodpovednosti, dôvery. Aby ľudia vedeli, že za mnou môžu prísť a povedať mi, čo sa im nepáči.
Je pre mňa tiež dôležité, aby kolegovia nemali bariéru asistentiek a dverí. Nikdy som nemala vlastnú kanceláriu, vždy sedím s ostatnými v tíme. To boli najdôležitejšie veci – kultúra otvorenej komunikácie a spätnej väzby, dôvera a zdôrazňovanie toho, že robiť občas chyby je v poriadku.
Ako si v takejto kultúre nastaviť hranice, aby priateľské prostredie nebolo zneužívané?
Ten druhý direktívny spôsob riadenia je v tomto jednoduchší, ale z dlhodobého hľadiska to nie je smer, ktorým chcem ísť. Je to ako demokracia a diktatúra. V diktatúre ľudia vedeli, čo môžu a nemôžu. Demokracia má veľa odtieňov, ktoré musíme vedieť ustáť.
Tento štýl riadenia je extrémne náročný, aj keď to niekedy vyzerá, že „čo tam ten líder vlastne robí“. Potrebujem, aby všetci chápali, že otvorená firemná kultúra neznamená holubník a voľnočasovú aktivitu. A to nie je jednoduché.
Foto: archív Blaženy Ambróz Sedrovičovej
Foto: archív Blaženy Ambróz Sedrovičovej
Foto: archív Blaženy Ambróz Sedrovičovej
Foto: archív Blaženy Ambróz Sedrovičovej
Na jednej strane je benefit, na druhej strane sú povinnosti a tie je potrebné zrealizovať. Je úloha a deadline. Je super, že máme priateľskú atmosféru, robí sa nám spolu dobre, cítime sa v práci vypočutí a motivovaní, ale musí fungovať aj tá výkonná zložka. Veľakrát som sa popálila, mala som vo firme ľudí, ktorí to začali zneužívať. Aj to je však úloha lídra – vedieť takéto správanie včas odhaliť a vyvodiť z toho dôsledky.
Takýto štýl riadenia kladie vyššie nároky nielen na lídra, ale i na zamestnanca. Musí byť samoriadiaci, musí vedieť, aké sú jeho povinnosti.
Ani otvorená firemná kultúra nie je pre každého
Kde začať, ak chce manažér či manažérka takúto otvorenú kultúru implementovať?
Malo by to byť niečo prirodzené. Viem si predstaviť, že sú firmy a lídri, ktorí nikdy nebudú mať
otvorenú firemnú kultúru. Je veľa zamestnancov, ktorým to bude takto vyhovovať a je to v
poriadku. Firemná kultúra nie je o tom, že si vycapíme headlines na stenu. Kultúra by mala ísť
prirodzene od lídra.
Peťo Šebo, majiteľ agentúry, ktorú som riadila, si spísal desatoro pravidiel. Určovali firemnú kultúru, ktorá je tam doteraz. Ľudia sa menia, agentúra sa modifikuje, aby sa posúvala, ale toto sú pevné veci, ktoré zostávajú.
Každému by som radila pozrieť sa do svojho vnútra ako na lídra a povedať si, ako tie veci chce. Keď už to však takto raz nastavím, tak tú firemnú kultúru na tom aj naozaj budujem. Takže keď mi zamestnanec dá aj negatívnu spätnú väzbu, nenahnevám sa.
Keď sa vám páči, ako to niekto robí, inšpirujte sa, pokojne to aj vyskúšajte, no keď zistíte, že vám to nesedí, tak na tom netrvajte len kvôli tomu, že je to trend. Nebude to fungovať, zostanú len pekné nápisy na stenách alebo manifesto na stránke.
Mikromanažovanie
Čo by si poradila lídrom, ktorí sa boja dôverovať zamestnancom? Ako prestať mikromanažovať?
Je to veľmi o nastavení. Ja som sa tiež v 15 percentách popálila a potom sme na poslednú chvíľu hasili problémy. V 85 percentách mi to však prináša voľnosť. Môžem riešiť veci z pohľadu lídra, ako to bude ďalej, kam smerujeme, čo je naša stratégia. Keď mikromanažujete dlhodobo, tak to firme nepomáha.
Najhoršie, čo ako líder môžete firme urobiť je, že budete mikromanažovať. Firma začne stagnovať, lebo nemáte čas na dôležité veci – nastavenie dlhodobej stratégie, vízie, cieľov, kam to chcete dotiahnuť. V tej chvíli máte pocit, že strašne pomáhate, ale nie je to pravda.
Vraj máš pravidlo, že chváliš verejne a kritizuješ osobne. Nebolo by práve pre kultúru, kde chceme nastaviť, že robiť chyby je v poriadku, lepšie, keby sa aj konštruktívne kritizovalo verejne?
Veľmi záleží od situácie. Keď som ako managing directorka v agentúre o niečom rozhodla alebo
odkomunikovala na celoagentúrnej porade, ak by mi v tej chvíli do toho vstúpil Peťo (majiteľ agentúry. pozn. ed.) a znegoval mi to, znamenalo by to, že akékoľvek moje ďalšie rozhodnutie by bolo spochybnené.
Áno, je super ukázať, že mýliť sa je ľudské, nerozporujem to. Na druhú stranu treba vedieť, ako to robiť. Ja chválim verejne, kritizujem osobne, tak to mám nastavené, je to podľa mňa veľmi krehké. Pokiaľ si nie som istá, robím to takto alebo využívam sendvičovú metódu – poviem niečo pozitívne, uprostred poviem, že sa tu udiala chyba, ale nevadí, lebo nakoniec to dopadlo dobre.
Neexistuje univerzálny spôsob
Za svoju kariéru si sa stretla s predsudkami, ako napríklad že si „kindermanažment“. Ako si z pozície lídra dávať na takéto veci pozor, zostať otvorený a sám seba kontrolovať, aby som nemal predsudky?
Aj mne už teraz chodia životopisy s rokom narodenia 2000. Tým, že som si tým prešla, tak v tomto predsudky nemáme. Zo mňa asi nebude CEO, ktorá pôsobí nedostupne. Som uzrozumená s tým, že sú partneri, ktorým to nebude vyhovovať. Na druhú stranu, ak si vyberám partnera do biznisu, tak si vyberám niekoho, s kým sme na dôležitých veciach na jednej vlne. To sú pre mňa otvorenosť, úprimnosť, rovnosť.
Foto: archív Blaženy Ambróz Sedrovičovej
Foto: archív Blaženy Ambróz Sedrovičovej
Spojenie autentické líderstvo znie ezotericky, ale byť sám sebou je podľa mňa úplne v poriadku. Inak vedie Bill Gates, inak vedie Mark Zuckerberg. Sú to iné spôsoby riadenia, žiadny z nich nie je správny alebo nesprávny. Neexistuje univerzálny spôsob riadenia.
Koho líderstvo ťa inšpiruje?
Jedna z našich zakladateliek Lucka Pašková je pre mňa kúzelný človek, jej autorita a líderstvo sú nesporné, ale stále je „pankáčka“. Nemá všetko nalinajkované, preto sa mi to extrémne páči. Je to štýl, ktorý vyhovuje aj mne. Imponujú mi aj lídri, ktorí sú veľmi systematickí, uprataní a všetko majú v Exceli, ale ja úplne taká nie som. Vyhovuje mi štýl riadenia, ktorý má trošku panku.
Na emócie nezaberá racionalita
Povedala si, že sú princípy, ktoré fungujú na tvoju 5-ročnú dcéru a rovnako fungujú na manažovanie ľudí. Ktoré to sú?
Keď na dieťa, ktoré sa veľmi hnevá alebo plače, začnete s racionálnymi argumentami, tak vás nepočúva. Najskôr ho treba utíšiť, pochopiť, potvrdiť validovaním emócií. Keď sa emočná stránka upokojí a uprace, vtedy sa treba začať s dieťaťom rozprávať racionálne. Prečo sa to stalo? Aké si z toho zoberieme ponaučenie? To isté sa deje aj s dospelými ľuďmi. Ak sú nahnevaní, smutní, ak sa im v osobnom živote deje niečo nepríjemné, zákonite to má dopad na ich prácu.
Aké podcasty alebo knihy o manažmente a líderstve by si odporučila?
Mám jedinú knihu, ku ktorej sa neustále vraciam. Ak si má manažér prečítať jednu zásadnú vec, tak to je Radical Candor od Kim Scott. Nič viac netreba. Čítam tiež Forbes, mám aj obľúbených lídrov, ktorých sledujem na Instagrame a Linkedine.
