Žiadne naháňanie sa za čo najvyššou valuáciou, za povestným miliardovým startupovým jednorožcom. Keď sa rozprávate s Rastym Turekom, je to skôr naopak: vysvetlí vám, prečo by bolo výhodnejšie mať hodnotu startupu omnoho nižšiu, ale aj prečo mal od investorov zobrať oveľa menej peňazí.
A prečo by veľa vecí z minulosti už teraz robil úplne inak.
V podcaste s Rastym Turekom hovoríme aj o tom:
- kedy sa rozhodol zmeniť svoje životné nastavenie,
- prečo si myslí, že na trhu nie je až taká neistota,
- ako sa spolupracuje s čínskym investorom a čo má spoločné s TikTokom,
- prečo nepovažuje valuáciu za relevantný údaj o firme – a čo ním je,
- prečo sú zlyhania v živote (nielen) startupistu dôležité.
Rasty, patríš k tým Slovákom, ktorým sa za Veľkou mlákou podarilo uspieť. Vďaka ktorej tvojej vlastnosti to podľa teba bolo?
Tvrdohlavosť.
Prečo práve tvrdohlavosť?
Tá istá vlastnosť býva väčšinou slabou aj silnou stránkou zároveň. U mňa neexistuje to, že by som sa vzdal. Idem, až pokým sa nedá kam.
Robia to len šialenci
Pred pár rokmi si v rozhovore pre CzechCrunch povedal, že ak by si vedel, aká to bude komplikovaná cesta, znovu by si do toho nešiel. Stále sa na to tak pozeráš?
Určite. Riadiť firmu je ako za trest. Čím je väčšia, tým horšie. A myslím si, že to robia len šialenci.
V čom bola tá cesta komplikovaná?
Keď mala firma šesť zamestnancov a takmer žiadny obrat, tak to bolo fajn. V momente, keď sme začali rásť, nastali problémy s ľuďmi. Tie sú nekonečné, neustále a väčšinou tragické. Jeff Jordan, hlavný partner v spoločnosti Andreessen Horowitz, mi raz povedal, že životnými zmenami má prechádzať v jednom momente len jedno percento zamestnancov, čiže pri sto ľuďoch by to mal byť jeden človek denne.
Poviete si, že to je blbosť, ale z tej stovky ľudí za vami denne naozaj príde niekto, kto má životnú krízu. Zomiera mu matka, dieťa, on. Vkuse sa niečo deje. Keď sa to stane po prvýkrát, tak je to šokujúce a neviem, čo s tým mám robiť. Potom sa to začne opakovať a človek zrazu zistí, že sa s tým treba neustále vyrovnávať a tento cyklus je prakticky nekonečný. A to sú len problémy ľudí, nie také, ktoré ovplyvňujú chod firmy.
A čo firemné problémy?
Tie nastupujú v oveľa väčšej kadencii. Napríklad ak podnikáte v USA, musíte mať pobočku v každom štáte, kde máte zamestnancov. My ich máme veľmi veľa, a preto sa vyskytne každý týždeň nový problém.
Raz zabudnete zaplatiť párdolárový poplatok napríklad za mimopracovný úväzok zamestnanca a dostanete pokutu v stovkách dolárov. Potom sa vyskytnú problémy s medzinárodnými zákazkami a na konci dňa sa už s ničím iným nezaoberám.
Ja už organizáciu ani neriadim. Mám na to manažérov – a napriek tomu musím denne riešiť takéto záležitosti.
Takže tvoj pracovný život vyzerá tak, že sa zaoberáš internými problémami firmy?
Snažím sa nezaoberať sa každým problémom, na to máme ľudí, ale to, čo sa dostane ku mne, je už v takom rozmere, že nikto iný nemôže urobiť dané rozhodnutie. Napriek tomu je to dennodenne.
Konečne rozumiem slovám, ktoré hovoril Tomáš Baťa o manažovaní. Z môjho pohľadu je riadenie stoviek ľudí za trest. Neviem si predstaviť riadiť tisícky. Najlepšie je riadiť nula ľudí.
Ste síce na vrchole, ale ste tam sám.
Tvrdíš, že si v minulosti išiel za svojím cieľom aj „cez mŕtvoly“. Čo by si na budovaní biznisu zmenil?
Dúfam, že som to všetko už zmenil. Nehanbím sa povedať, že ľutujem ľudí, ktorí ma stretli, keď som mal dvadsať. Vyrastal som na Slovensku a v priemerných podmienkach. Idea, že by som mohol skončiť tam, kde som teraz, neexistovala. Nikdy som s tým ani nepočítal. Maximálne som si vedel predstaviť, že sa presťahujem do Bratislavy a budem tam mať normálnu prácu.
Moje ambície však boli stonásobne väčšie, akurát som si to nedokázal predstaviť v praxi. Zrazu som sa dostal k určitým možnostiam a povedal som si, že bez ohľadu na to, čo ma to bude stáť, tak to musím vyskúšať.
Cena za úspech
Následne si sa rozhodol budovať biznis v USA?
Potom som musel zaplatiť za to všetko veľkú cenu. Vybral som sa cestou, na ktorej som si zvolil seba namiesto iných ľudí. Po čase si však človek uvedomí, že to vlastne nedáva životu veľkú hodnotu, ak dosiahnete úspech, ale zdevastovali ste všetky osobné vzťahy: že ste síce na vrchole, ale ste tam sám.
To bola jedna z vecí, ktoré som zmenil. Posledných desať rokov som pracoval na tom, aby som vzťahy opravil a zároveň neničil tie, ktoré budujem teraz.
Čo bolo tým momentom, keď si si povedal, že je načase sa otočiť?
Začal som dosahovať niektoré z ambícií, ktoré som mal, a rýchlo sa začalo ukazovať, že je síce krásne niečo zvládnuť, ale neprináša to radosť. Rovnako je to aj s peniazmi.
Nie nadarmo sa hovorí, že za peniaze si šťastie nekúpiš. V istom zmysle to pravda je, ale aj nie. Peniaze dokážu kúpiť len špecifické šťastie. Naopak, je veľmi ťažké byť šťastný, ak nemáte peniaze na jedlo. Na druhej strane ak máte nekonečné množstvo peňazí a nemáte si ich s kým užívať, tak je rovnako ťažké byť šťastný. Môžete si kúpiť nové auto každý deň, ale mentálnu situáciu vás ako človeka to nezmení. Potrebný je balans.
Ja som začínal úplne od nuly, cesta hore bola veľmi strmá, ale začal som si na nej rýchlo uvedomovať, že to, čo budujem, nebude mať veľkú hodnotu, ak sa o to nebudem mať s kým podeliť. Vtedy nastal zlom.
Odporúčal by si dnešným mladým podnikateľom ísť na biznis týmto štýlom?
V prvom rade si treba povedať, na čom vám najviac záleží. Každý na to musí prísť sám. Pex je moja siedma firma. V čase, keď som ju rozbiehal, som si uvedomil, že kultúra a zamestnanci nemajú veľký vplyv na to, či sa bude firme dariť, hoci pre niekoho to môže znieť tragicky.
Ale vezmime si, akú pracovnú kultúru majú zamestnanci WalMartu či Tesca. Kto z nich sa ráno zobudí a teší sa do práce? Napriek tomu sú WalMart aj Tesco úspešné biznisy. Pre ich úspešnosť sú zamestnanci vedľajší a znamená to pre nich, že sa o svojich ľudí nemusia až tak starať.
Ja som sa však rozhodol, že pre mňa je táto otázka vo firme dôležitá.
Rast Turek si pred časom kúpil motorku od hollywoodskeho herca Keanu Reevesa. Foto: Archív Rastyho Tureka
Rast Turek si pred časom kúpil motorku od hollywoodskeho herca Keanu Reevesa. Foto: Archív Rastyho Tureka
Ako to myslíš?
Špeciálne v USA sa hovorí, že firemná kultúra je na prvom mieste. Prečo by som budoval pracovnú kultúru, v ktorej by som sám nechcel pracovať; prečo nevytvoriť takú, aká vyhovuje mne?
Ja som sa chcel ráno budiť s tým, že sa teším do práce, lebo budem vidieť kamarátov a ľudí, ktorých mám rád. Toto mi zmenilo pohľad na budovanie firiem.
Pri predošlých firmách som sa riadil manuálmi iných ľudí. Prečítal som si nejakú knihu o biznise, kde niekto povedal, čo mu pri manažovaní zafungovalo, a tak som to odkopíroval. Ale to je úplná hlúposť. Bez ohľadu na to, či kopírujete biznisovú stratégiu alebo správanie človeka, nikdy to nebude fungovať, pretože nie ste rovnaký ako ten, ktorý knihu napísal.
Určite som sa čítaním kníh naučil veľa, ale v zásade je biznis jednoduchý vzorec. Pokiaľ prináša hodnotu zákazníkom a tržby, tak máte základ. Ostatné je len okolitý ruch bez pridanej hodnoty. Nemusia so mnou súhlasiť všetci, ale mne to pomohlo.
Stopercentné šťastie
Presuňme sa teda k tvojej firme Pex. Keď si ju zakladal, hovorilo sa o nej, že predbehla dobu, po jej službách nebol veľký dopyt. Mali ste šťastie alebo víziu, že sa to otočilo a dopyt sa objavil?
Stopercentne šťastie. Vízia je zábavná vec. Keď si pozriete videá Steva Jobsa, Billa Gatesa alebo kohokoľvek, kto z technologických vizionárov rozprával o budúcnosti v 90. rokoch alebo si o nej čítate knihy, tak si rýchlo uvedomíte, že ak by ste o tom každý deň rozmýšľali aj vy, tak by ste sa sami dostali k nejakým záverom. A tie závery budú plus mínus postavené na tom, aké máte informácie.
Či sa vízia naplní nezávisí len od kvality rozmýšľania a informácií, ale aj od toho, kam sa vyvinie svet. Ja som mal sčasti víziu, kam by sa svet mohol posunúť, vybudovali sme k tomu technologické produkty, ale to, že sme sa dostali na trh, je čistá náhoda. To nemá s víziou nič spoločné.
Nie je ťažké presvedčiť investorov o vhodnosti investovania do firmy len na základe predpokladu či vízie zakladateľov, čo bude v budúcnosti potrebné?
Práve naopak. Vo venture kapitále je to presne o tom. Veľa ľudí si myslí, že to, do čoho zainvestovali venture investori, je úplná hlúposť. Nerozumejú, že celý princíp venture kapitálového investovania je postavený na tom, že nemusíš povedať, čo sa stane v budúcnosti, ale môžeš to otestovať.
Takýto fond má napríklad sto miliónov určených na 30 investícií. Desať bude úplne šialených, druhá tretina relatívne okej, kde si nakreslia cestu, kadiaľ by daná firma mohla ísť. A posledných desať firiem bude viac-menej bezpečných. Ale to, z čoho príde najviac peňazí, sú práve tie šialenosti.
Napríklad?
Príkladom je AirBnB alebo Uber. Len si zoberme, ako nám ako deťom vtĺkali do hlavy, aby sme nesadali cudzím do auta. Alebo ak by som v roku 1995 povedal mame, že budem prespávať u cudzích ľudí na gaučoch, asi by ma preplieskala.
Práve takéto najšialenejšie vízie vygenerujú najviac peňazí, pretože zmenia spoločenskú paradigmu. Veci, ktoré dnes denne využívame, by pred 25 rokmi vyzerali úplne „mimo“.
V 90. rokoch napríklad neexistovalo, aby niekto na internete prezradil svoju vlastnú identitu. Potom prišiel Facebook. Psychológovia chodili po konferenciách prednášať, že to bude katastrofa a zdevastuje to spoločnosť, pretože ľudia budú „vydierateľní“. Zrazu sú tam všetci a nikoho to netrápi. Takto fungujú tieto investície.
Je to stále tak aj v roku 2023, keď hovoríme, že je na trhu neistota a investori sú opatrnejší?
Vôbec nemám pocit, že sú opatrnejší. Investovať prestali akurát „venture turisti“ – teda tí, ktorí predtým začali s venture kapitálom, lebo už nemali kam inam dávať peniaze. Ale normálny venture kapitál stále investuje do akýchkoľvek šialeností.
Vezmite si AI. Firma si dnes dá za meno AI a automaticky sa jej zvýši valuácia.
Nemám pocit, že by sa tu prestalo investovať, dokonca si myslím, že sa investuje ešte viac, akurát do špecifických druhov firiem. Takéto vlny sú normálne. Predtým to bolo krypto, vždy je tu niečo iné. Venture biznis neprestane, je veľmi funkčný.
Prejdime konkrétne k vášmu biznisu. Písal sa rok 2021 a začalo sa hovoriť o európskych smerniciach o ochrane autorských práv. Ako to zmenilo váš biznis model?
Konkrétne v tom roku sa nestalo takmer nič. Poľsko totiž smernice napadlo na Európskom súde a tento zákon takmer na dva roky zastavili. Všetko sa posunulo a až teraz sa to začína prejavovať. Definitívne to však ide naším smerom. Máme vystavané nejaké produkty, ale keďže ide o legislatívny proces, tak to trvá.
Na druhej strane nám to otvorilo možnosti z investorského pohľadu, pretože ľudia začali tento trh sledovať. Ale ešte potrvá, kým sa nové možnosti pretavia do biznis úspechu.
Aký je vývoj v ochrane autorských práv v USA – čo je, predpokladám, váš hlavný trh?
USA momentálne „zaostávajú“ za Európou v legislatíve ochrany autorských práv po prvýkrát asi za sto rokov. Krajina sa bude musieť zmieriť s týmito zmenami, akurát že nevieme presný časový horizont.
Vďaka globalizácii internetu sa európske zákony prelievajú aj do ostatných štátov a aj dopad lokálnych zákonov je teda postupne minimalizovaný.
Ako funguje váš biznis model? Kto platí za čo a čo z toho majú jednotliví autori?
Máme viacero produktov, ktoré sa na problematiku autorských práv pozerajú z rôznych uhlov. Ide o tri produktové nohy.
- V prvej si vedia vlastníci práv identifikovať ich používanie.
- V druhej ponúkame platformám infraštruktúru, aby vedeli pracovať s autormi.
- A v tretej časti priamo zastupujeme autorov a dávame im možnosti vyberania peňazí a dosahu. Oni nemusia robiť nič a my to robíme za nich.
Je to jeden produkt pre rovnaký trh, len z iného pohľadu. Nevýhoda tohto biznisu je, že nevieme, kam sa vyvinie. Človek musí skúšať, preto máme otvorené tri možnosti, aj keď stále netušíme, ktorá z nich má väčší potenciál.
Tieto tri produkty nám generujú milióny dolárov, ale z pohľadu amerického trhu je to stále máličko. Pokiaľ máte obrat pod 150 miliónov dolárov, podnik je stále na úrovni bežnej pizzerie.
Vy v podstate strážite digitálny obsah na internete. Ako sa pozeráte na možnosti sledovania potenciálne škodlivého obsahu?
Máme vybudované vzťahy s americkou FBI a Homeland security, s ktorými riešime ochranu pred detskou pornografiou a ďalším škodlivým obsahom. Ide to ruka v ruke aj s vývojom legislatívy vo vzťahu k internetovým firmám a je pravdepodobné, že tu budeme mať otvorené dvere.
Momentálne tieto bezpečnostné služby ponúkame zadarmo, pretože máme technické znalosti a možnosti v tomto smere pomôcť. Považujem to za dobrú investíciu do zlepšovania spoločnosti.
Investícia z Číny
Najväčšiu investíciu ste dostali od čínskeho technologického gigantu Tencent. Ako sa spolupracuje s firmou z tejto krajiny? V súvislosti s Čínou sa dnes rieši napríklad TikTok a ochrana dát…
To je veľmi ťažká otázka a dá sa na ňu pozerať z viacerých uhlov. Mimochodom, moja manželka pracuje pre TikTok – nech to máme „jednoduchšie“ (smiech). So spoločnosťou Tencent máme super vzťahy a sme s nimi veľmi spokojní. Stále sme radi, že sme si vybrali ich.
Čo sa však týka geopolitickej situácie, tak je to komplikované. Pre nás ešte obzvlášť, pretože máme vytvorené vzťahy s americkými bezpečnostnými zložkami, ktoré nie sú veľmi nadšené z toho, že máme takéto vzťahy s Čínou, a celkom dosť sa k tomu vyjadrujú.
Ako?
Nie sú šťastní, ale výhodou Ameriky je, že komerčné záujmy sú nad všetkým ostatným. Ak by sme boli v Európe, tak v istom momente nám nejaký regulátor alebo iný orgán povie, že s nimi spolupracovať nemôžeme.
V USA sa na to pozerajú tak, že „áno, rozumieme tomu, ale nie sme nadšení“. Nikto nám nepovie, že to môžeme alebo nemôžeme robiť. Hoci ak by sa stalo to, že USA by išli do vojny s Čínou – ale verím, že sa tak nestane –, tak je veľmi nepravdepodobné, že by sme mohli ísť touto cestou.
Ale toto partnerstvo nie je len o peniazoch.
Nie sú to len vzťahy so spoločnosťou Tencent, ale aj s Tencent Music – separátnou firmou verejne obchodovanou na čínskom trhu. Tencent vlastní veľa firiem na celom svete, či už Universal Music, časť Warner Music, spoločnosti z oblasti gamingu… Vďaka nim máme vzťahy naprieč celým svetom, cez množstvo herných, hudobných firiem alebo filmových štúdií. Je medzi nami veľká synergia.
Keď sme brali investíciu, tak bola iná geopolitická situácia, teraz by sa mohlo stať, že by nám štát zabránil v investícii. V samotnej Číne však nepôsobíme, takisto ako v Rusku, Iráne či Severnej Kórei. Nikdy som však tento zámer nemal, takže ma to veľmi netrápi.
Ako si môžu byť vaši užívatelia istí, že ich dáta nebudú zneužité? Aké záruky im dávate?
Nezbierame citlivé dáta, takže našich zákazníkov to veľmi netrápi. Máme síce špecifický prístup k ešte nevydanej hudbe a ak by sa k nej niekto dostal, teoreticky by ju vedel ukradnúť a rozdistribuovať pred oficiálnym zverejnením, ale takéto nahrávky sa k nám dostanú niekoľko dní predtým, ako idú oficiálne do sveta, potenciálna hrozba a dopad sú preto minimálne.
Navyše tým, že nemáme citlivé dáta, tak ani nie sme na zozname potenciálnych útočníkov, pretože by od nás nezískali žiadnu hodnotu. A bolo to mojím zámerom. Nikdy som prístup k takýmto dátam ani nechcel.
V roku 2021 vám dal Tencent 57 miliónov dolárov, išlo o najnižšiu investíciu z rozsahu, o ktorom ste sa rozprávali, pretože ste – ako si vtedy hovoril – viac nechceli, respektíve nepotrebovali. Ako sa na to s odstupom času pozeráš?
Popravde, aj tak sme mali vziať oveľa menej. Napriek tomu nám posledné dva roky pripomínali, že dohoda bola iná a my sme ich tlačili dole. Tencent je hlavná nálepka investorov, ale dávali nám peniaze aj ďalšie entity.
Prakticky každý sa nám snažil dať oveľa viac peňazí, ale v konečnom dôsledku si myslím, že zobrať aj toto bolo chybou. Mali sme vziať polovicu alebo ešte menej a bolo by to dnes jednoduchšie.
Prečo?
Napriek tomu, že sme na šťastnejšej strane a vieme sa prispôsobiť podmienkam trhu, je to ťažké, pretože dnes sa už vyžadujú úplne iné metriky ako dva roky dozadu.
Väčšina firiem nie je postavená tak, že sa zo dňa na deň dokáže otočiť a začať robiť niečo iné. Prerod býva celkom drastický, vyžaduje si či už prepúšťanie ľudí alebo aj ďalšie zmeny, ak sa podmienky na trhu zmenia – a tie sa vedia otočiť relatívne rýchlo.
Ale akékoľvek zmeny na trhu sú veľmi zaujímavou finančnou možnosťou pre investorov, ktorí dokážu kúpiť lacné firmy s veľkým potenciálom, pretože im dôjde palivo – finančné alebo mentálne.
Načo nám je valuácia?
Na Slovensku stále hovoríme, že na nakopnutie ekosystému potrebujeme jednorožca, ale ty naznačuješ, že vysoká valuácia je pre vašu spoločnosť rizikom. Ako ste na tom s hodnotou firmy dnes?
Valuácia neklesla, išla trochu hore – pohybujeme sa v stovkách miliónov dolárov. Ak by to bolo na mne, tak sme pod stovkou a dýchalo by sa nám jednoduchšie. Nie je to však iba moja zodpovednosť. Mám radu, ktorej sa zodpovedám a ona má takisto ciele, ktoré napĺňa.
Valuácia je blbosť. V podstate neznamená nič. Sú to náhodné čísla, ktoré majú dopad, keď sa otáčajú trhy. Inak je to len číslo na papieri, ktoré môžete ukázať mamičke, že – aha, som miliardár – a tam sa to končí. Zamýšľajú sa nad ňou možno prvozakladatelia, ale zvyšok sveta ju v podstate ignoruje.
Pre mňa je najdôležitejšie, aby bolo dané číslo obhájiteľné, aby sme mohli náš biznis obhájiť v dobrých aj zlých časoch. To je jediné, čo ma trápi. My sme okej, ale boli by sme na tom lepšie, keby sme boli lacnejší, lebo by sme mali lepšie možnosti na trhu.
Valuácia je však dôležitá, keď sa firma či podiel v nej predá. Vtedy sa ukáže jej reálna hodnota. Vy o predaji neuvažujete?
Firmy sa nepredávajú, firmy sa kupujú. Valuácia dáva zmysel iba pri „likvidácii“, či už ide o predaj, IPO, bankrot… V takom prípade hrá valuácia úlohu, ale len ako vstup do formulky, kto koľko dostane.
O predaji aktívne neuvažujeme, pretože by nás niekto musel chcieť kúpiť. Ponuky vždy boli a stále sú, ale väčšinou nám nezapadajú do dlhodobých plánov. Ak by sme biznis predali, tak zamestnanci a ja máme odlišnú situáciu ako investori.
Investori dostanú sto percent celej kúpnej sumy (teda časti, ktorú vlastnia) okamžite. Ja a zamestnanci budeme musieť pracovať pre danú spoločnosť ďalšie štyri roky, aby sme dostali naše podiely. Aktuálne sa tieto podiely distribuujú ako desať, dvadsať, tridsať a štyridsať percent. To znamená, že prvý rok dostanete desať percent, druhý rok dvadsať a tak ďalej.
Ak by som odišiel z danej firmy po dvoch rokoch, tak dostanem v podstate iba tridsať percent môjho podielu z kúpnej ceny. Toto a ďalšie faktory ovplyvňujú náš záujem o predaj.
Púšťaš sa aj osobne do anjelského investovania? Čo sú pre teba potenciálne zaujímavé projekty?
Posledných 15 rokov som investoval, ale v poslednom roku sa tomu z osobných dôvodov nevenujem. Investujem jednoducho. Idem do toho veľmi skoro, som väčšinou medzi prvými šekmi, ktoré firma dostane, a zaujíma ma len ten tím. Bez ohľadu na to, na čom pracujú, investujem do ľudí.
Nerobím žiadnu due diligence, pretože moje investície sú relatívne malé, v desiatkach tisíc dolárov. Vyhýbam sa akýmkoľvek polenám na ceste, aby som to nerobil pre zakladateľov ešte zložitejšie. Moje investície sú malé, ale rýchle.
Mám veľké portfólio, cez štyristo firiem, a je to celkom peklo sledovať, pretože tretina z nich je napoly mŕtva, tretina je celkom ťažko prežívajúca a tretina tancuje na hroboch ostatných.
Nevyzerá to takto bežne?
Zrejme áno. Veľa investícií som urobil asi pred dvoma rokmi. Moje dane teda dnes vyzerajú naozaj veľmi zábavne, pretože odpisujem veľké straty. Najhoršie firmy sú dnes také zombie firmy. Aj sa im darí, aj nie, sú niekde v strede a potrebujú najviac pomôcť. Teraz ich je veľa a mne príde denne desať e-mailov, v ktorých žiadajú o viac peňazí.
Keď spadla banka Silicon Valley Bank, tak som týmto spoločnostiam pomáhal. Celkovo firmy vtedy potrebovali v priebehu asi troch dní naraisovať približne štyri miliardy dolárov. Aj moja vlastná firma bola ovplyvnená, aj keď z iného dôvodu. Takže ten mesiac bol zábavný.
Najväčšie zlyhanie
Našich hostí sa pravidelne pýtam aj na životné zlyhanie. Čo ním bolo v tvojom prípade?
Problém je, že ich je toľko, že ani neviem, ktoré bolo najhoršie. Čím viac človek skúša, tým viac zlyhá. Tým viac sa z toho musí ponaučiť. Obzvlášť pri startupoch.
Mám tu pár kamarátov, ktorí predali firmy a dnes nerobia nič a sedia doma. Rozprávali sme sa, že by sme niečo založili spolu, a dnes by to bola otázka troch dní. Keď som staval Pex, tak mi to trvalo tri mesiace. Dnes už viem presnú cestu, akou by som sa pri budovaní firmy vybral.
Ale k zlyhaniam pristupujem tak, že sa nimi netrápim, ak sa mne alebo niekomu niečo prihodí raz. Začnem sa obávať, keď sa to stane trebárs tretíkrát. Hovorí to o tom, že robím tú istú vec nesprávne. Dôležité je analyzovať situáciu a nezlyhať v prípadoch, keď už naozaj niet cesty späť.
Odporúčania pre začínajúcich podnikateľov
Našou bodkou na záver sú odporúčania pre mladých podnikateľov. Vieš im dať tri tipy ako uspieť?
Prirovnám to k športovaniu. Keď idete behať prvý deň, tak to vo vás vyvoláva nejaké pocity. Veľa ľudí si myslí, že sa následne zmenia, ale sranda je, že sa nezmenia, len sú viac vytrénovaní. Zrazu bežíte dlhšie trasy, rýchlejšie.
A to isté je s biznisom. Na začiatku sa človek cíti naozaj zle, veci nevychádzajú, a toto sa nezmení. Akurát strach nebude mať len o svoju budúcnosť, ale aj o budúcnosť firmy a zamestnancov. Toto musí človek prijať, to je prvá rada.
VYPOČUJTE SI ROZHOVOR
Rozhovor s Rastym Turekom si môžete vypočuť na Spotify, v Google podcastoch či v Apple podcastoch. Nezabudnite si nastaviť odber, aby vám neunikla žiadna nová epizóda.
Druhá rada – nikdy v živote nekopírujte iných ľudí, aj keď sú úspešní, lebo vy vlastne neviete, prečo danú vec robia. Napríklad, v Silicon Valley dával Google svojim zamestnancom bezplatné jedlo, tak to začali robiť všetky firmy. Ale zámerom Google bolo udržať ľudí čo najdlhšie v práci, aj keď iné firmy chceli dať svojim zamestnancom väčší pracovný a osobný balans. Choďte svojou cestou, netrápte sa tým, čo robia iní, pretože neviete, prečo to robia.
A tretia rada – je dôležité si uvedomiť, špeciálne pri startupoch, že zlyhanie je možnosť. A to celkom dobrá možnosť. Naučíte sa tak strašne veľa, mnohým ľuďom prvých pár startupov proste nevyjde. Trebárs Samovi Altmanovi, CEO OpenAI, prvý startup zlyhal brutálne. Startup Travisa Kalanicka, ktorý sa dostal do Uberu a potom bol CEO, bol úplná katastrofa.
Dôležité je si vedieť povedať, že som skúsil všetko, nefunguje to, poďme sa posunúť ďalej. Je to veľmi ťažké v slovenskej kultúre, kde sa zlyhanie nepovoľuje. Takže s vami súcitím.
