Medzigeneračné rozdiely na pracovisku sú dnes výraznejšie ako kedykoľvek predtým a môžu ovplyvniť firemnú kultúru a produktivitu. Ako pristupovať k mladšej generácii, ktorá nedávno vstúpila na trh práce a postupne ho ovládne?
Na jednej strane existujú štyri generácie: baby boomers, generácia X, mileniáli a generácia Z. Každá s inými hodnotami, zvyklosťami a očakávaniami, ktoré formujú dnešný trh práce. Na druhej strane sú tu spoločnosti, ktoré čelia výzve, ako nastaviť efektívnu spoluprácu medzi týmito generáciami.
Podľa Michala Vajskebra, partnera a obchodného riaditeľa medzinárodnej headhuntingovej spoločnosti Spenglerfox, je pre firmy kľúčové nielen prilákať mladé talenty, ale predovšetkým prepojiť rôzne generácie tak, aby sa všetci zamestnanci cítili súčasťou tímu a vnímali svoj prínos pre firmu.
„Všetci by mali mať spoločný cieľ a netrápiť sa tým, prečo je iná generácia v niečom iná,“ hovorí Vajskebr na úvod.
Mnohé spoločnosti sa snažia osloviť generáciu Z, ale prehliadajú význam medzigeneračnej súdržnosti. Ak sa zamerajú len na jednu vekovú skupinu a nevenujú pozornosť tímovej dynamike, zamestnanci môžu stratiť pocit spolupatričnosti a odísť.
To sa do veľkej miery odráža vo výrazných rozdieloch v ich prístupe k práci, čo potvrdzuje aj Kateřina Novotná, partnerka v daňovom a právnom oddelení poradenskej spoločnosti Deloitte, ktorá je zodpovedná za programy Deloitte Technology Fast 50 a Czech Best Managed Companies.
„Mladšia generácia sa chce zamerať na zaujímavejšiu prácu, ktorá im dáva zmysel, zatiaľ čo generácia, ktorá nastúpila v 90. rokoch, sa orientuje na výkon a prelomové výsledky,“ vysvetľuje hlavné rozdiely medzi generáciami a dodáva, že veková rôznorodosť nie je na škodu, naopak, firmám prináša skôr výhody ako prekážky.
Paradoxne, dnešní dvadsiatnici si oveľa lepšie rozumejú s kolegami nad 60 rokov ako so štyridsiatnikmi. „Je to ako v osobnom živote, vnuk bude často lepšie vychádzať s babičkou ako s mamou,“ vysvetľuje Vajskebr.
„Staršia generácia, ktorá sa blíži k dôchodku, rada odovzdáva skúsenosti najmladším, pretože necíti konkurenciu a má k nim starostlivý vzťah. Paradoxne to vedie k lepšej spolupráci, keď sa generácia Z a generácia X stretnú. Mladí oceňujú skúsenosti starších. Stredná generácia má tendenciu vyčítať mladšej generácii, že nemá rovnaký zápal ako oni, že málo pracuje a podobne,“ dodáva Novotná.
Z prieskumu spoločnosti Spenglerfox vyplýva, že pokiaľ ide o umelú inteligenciu, zamestnanci si myslia, že ich buď pripraví o prácu, alebo ich prinúti pracovať ešte tvrdšie. Je to preto, že to tak bolo napríklad odvtedy, čo spoločnosti zaviedli nástroje ako Microsoft Office alebo Excel.
Vajskebr aj Novotná sa zhodujú, že kľúčom k úspechu je budovanie firemnej kultúry, ktorá podporuje otvorenú komunikáciu a spoluprácu medzi generáciami. Ak sa podarí vytvoriť prostredie, v ktorom sa rôzne vekové skupiny navzájom dopĺňajú a učia sa od seba, môže to byť silná konkurenčná výhoda. O tom, ako to dosiahnuť, uvažuje v rozhovore.
Ako sa v priebehu rokov zmenilo vnímanie autority a hierarchie medzi generáciami?
Kateřina Novotná: Zmenilo sa dosť výrazne. V biznise už naozaj neplatí, že na čele úspešných firiem stoja autoritatívni majitelia, ktorí v prípade potreby buchnú do stola. Takto to už nefunguje a firmy zistili, že potrebujú mať silný manažment, ktorému dajú autoritu a dôveru. Preto zakladatelia zvyčajne konzultujú všetky veci so svojím tímom.
Vidíme to v našom programe Najlepšie riadené spoločnosti, kde to najlepšie riadené spoločnosti robia už dlho. Napríklad za posledných päť rokov sme zaznamenali výrazný posun a takmer všetci podnikatelia budujú silný manažment a hľadajú aj svojich nástupcov.
Kateřina Novotná – Deloitte. Zdroj: Deloitte
Michal Vajskebr: Manažéri musia pochopiť, že sa nesmú utopiť v mikromanažmente. Musia si uvedomiť, že ako vedúci pracovníci nie sú zodpovední za výsledky, ale za ľudí, ktorí sú za tieto výsledky zodpovední. Ak zamestnanci generácie Z uvidia nad sebou človeka, ktorý je mikromanažér a každé ráno ich takpovediac stavia do pozoru, nebudú ho chcieť nasledovať.
Ktoré komunikačné štýly fungujú medzi generáciami najlepšie?
KN: Určite otvorená komunikácia. Nestačí len povedať ľuďom, čo robím, ale aj vysvetliť dôvod. Na pracovisku musí existovať neustála medzigeneračná komunikácia, treba si povedať všetko na rovinu. V minulosti sa často stávalo, že služobne starší kolegovia zadávali prácu ľuďom pod sebou a vôbec nevysvetľovali, prečo sa má daná úloha vykonať. To u mladšej generácie nefunguje.
MV: Veľký dôraz by sa mal klásť na autenticitu. Kedysi sa to prehliadalo a ľudia napríklad nevedeli priznať svoju chybu. Dnes je to naopak veľmi silný prvok, ktorý môžu lídri využiť na získanie mladej generácie. Generácia X bola zvyknutá vidieť svojho lídra len fyzicky v práci. Generácia Z môže svojho šéfa sledovať na sociálnych sieťach, a ak je tento človek autentický, zamestnanci mu viac dôverujú. Na mladšie generácie to robí veľký dojem a komunikácia môže byť vďaka tomu otvorenejšia.
Michal Vajskebr – Spenglerfox. Zdroj: Spenglerfox
Je nejaký rozdiel v tom, ako mladší a starší zamestnanci prijímajú spätnú väzbu?
KN: Myslím, že je ťažké zovšeobecniť to, ale videl by som dva hlavné znaky. Mladšia generácia vyžaduje spätnú väzbu. Vyžadujú ju oveľa viac a častejšie ako staršia generácia. Zdá sa mi, že mladšia generácia naozaj potrebuje dostať spätnú väzbu na rovinu, aby ju pochopila, a nie je zvedavá na eufemizmy alebo relativizovanie.
Očakávajú, že vedúci povie: „Toto ste urobili zle, bola to veľká chyba, poučme sa z toho.“ Staršia generácia bola zvyknutá na to, že spätná väzba sa za niečo skrývala a tak trochu sa obchádzalo okolo horúcej kaše.
MV: Dávať spätnú väzbu raz za rok už nestačí. Dlho sme počúvali, že spätná väzba by sa mala poskytovať len vtedy, keď o ňu zamestnanec požiada. Generácia Z o ňu zvyčajne nežiada, ale v podstate ju chce stále a nemusí o ňu žiadať.
Aké predsudky alebo stereotypy existujú o jednotlivých generáciách?
MV: Je ich nespočetné množstvo, ale všetky sa v podstate opakujú už niekoľko generácií za sebou. Generácia Z je stereotypne vnímaná ako generácia, ktorá nechce pracovať a je lenivá. To isté však ľudia hovoria o mileniáloch, dokonca aj o generácii X – vždy to bola staršia generácia, ktorá to hovorila.
Ak niekto týmto stereotypom verí, mýli sa. Každý môže mať iný mentálny vek, každý sa správa úplne inak a nemôžeme niekoho súdiť podľa toho, v akej dobe sa narodil.
Ako môže firma podporiť porozumenie medzi generáciami?
MV: Uvediem vám jeden skutočný príklad, ktorý sa stal v nemenovanej spoločnosti, kde zamestnávajú veľký počet ľudí z generácie Z. Zamestnanci z tejto generácie prišli za svojím nadriadeným a povedali mu, že budú mať skúškové obdobie na vysokej škole a budú sa musieť učiť. Ich nadriadení z generácie X im to vyhovorili a všetci si mysleli, že to chápu. Jedného dňa však „X“ prišiel do práce a „Z“ tam nebolo.
Starší zamestnanci boli prekvapení, že neprišli do práce, pretože medzi sebou dostatočne nekomunikovali, že jednoducho neprídu do práce a berú si voľno. Spoločnosť by mala byť sprostredkovateľom a urobiť to tak, aby si obe strany rozumeli.
KN: Určite ich navzájom prepojte, vytvorte im príležitosti na spoločné trávenie času, aj neformálne. Ak sa totiž začnú spolu rozprávať, mnohé z týchto vecí sa vysvetlia alebo si aspoň porozumejú.
Ako by mali firmy prispôsobiť svoje riadenie, aby lepšie vyhovovalo mladej generácii?
KN: Určite by mali prispôsobiť manažment, pretože mladú generáciu potrebujete a bez nej nemôžete fungovať. Aj vrcholový manažment by sa mal pravidelne rozprávať s mladšími ľuďmi. Najhoršie je, keď sú vo firme zákopy, keď junior musí ísť za svojím nadriadeným, ten za manažérom, ktorý potom musí ísť za niekým iným. Najvyššie postavení ľudia v takomto modeli nemajú ani potuchy o tom, čo sa v spoločnosti skutočne deje.
MV: V tomto kontexte je reverzný mentoring veľmi užitočný. Spoločnosť vyberie niekoľko ľudí z generácie Z, aby mentorovali starších kolegov z generácie X. Starší zamestnanci sa toho spočiatku obávajú, pretože majú pocit, možno prvýkrát v živote, že to nemajú pod kontrolou. V reálnom svete sa však naučia a získajú toľko, že im to prospieva. Nejde o to, aby sa zvýhodňovala generácia Z, ale aby si každý našiel vedenie, ktoré mu bude vyhovovať.
Odporučili by ste nejaké nástroje alebo metódy, ktoré uľahčujú efektívnu spoluprácu medzi generáciami?
MV: Tu nás inšpiroval náš partner, spoločnosť Sinlei, ktorú založil Martin Záklasník, so svojím modelom ARTS (uvedomenie, rešpekt, spoločný cieľ a štýl vedenia).
Často sa dokážeme spojiť len na základe niečoho, čo má negatívny nádych – napríklad niečo, čo nenávidíme. Mali by sme sa však spájať aj na pozitívnych veciach. A posledné písmeno K = komunikácia a vedenie. To sú podstatné veci, na ktoré by mali spoločnosti neustále myslieť.
Ako sa zmení úloha vedúcich pracovníkov, keď mladí prinesú nové trendy a technológie?
MV: Starší pracovníci by mali nechať vyniknúť ľudí pod sebou. Vedúci pracovník nie je vo firme preto, aby bol najlepším účtovníkom alebo konzultantom, ale mal by odborne posúvať svojich mladších kolegov. To je jeho pridaná hodnota. Starší zamestnanci často robia chybu, keď sa snažia konkurovať mladším kolegom v niečom, v čom ich nemôžu dobehnúť, napríklad v technológiách. Namiesto toho by sa však mali zamerať na aspekty, ktoré mladší nedokážu.
Ako môžu spoločnosti lepšie využiť skúsenosti starších zamestnancov v dobe rýchlych zmien?
MV: Mali by čerpať z ich skúseností, brať ich ako niekoho, kto prešiel rôznymi krízami a dokázal im čeliť. Mali by mať úlohu, v ktorej môžu upokojovať emócie na pracovisku.
Aký typ vedenia bude v budúcnosti najefektívnejší pri riadení viacgeneračných tímov?
KN: Autentický. Nakoniec ho ocenia všetky generácie. Dokonca aj starší ľudia, ktorí si predtým všetko hovorili skôr politicky a v podstate si dávali spätnú väzbu za chrbtom, z toho budú profitovať.
MV: Súhlasím. Klasické rozdelenie štýlov vedenia má metodiku, ktorá sa volá Lewis a je veľmi účinná. Štýl vedenia, ktorý je v súčasnosti najžiadanejší, sa nazýva transformačný, alebo je menej zameraný na veci a veľmi zameraný na ľudí. Je to transformačný štýl, ktorý je tvorený tvorcami zmien. Veci sa nám totiž neustále menia pod rukami.
Ako môže mentoring a medzigeneračné vzdelávanie pomôcť firmám rásť?
MV: Ak firmy hovoria, že to nechcú robiť a nemajú sa čo učiť od mladších kolegov, majú problém. Ďalším varovným signálom je, keď v spoločnosti chýba výrazné zastúpenie určitej generácie, ktorá je bežne zastúpená v populácii.
Generácia Z sú nielen kolegovia, ale aj zákazníci. Bez ich prítomnosti v tíme nie je možné pochopiť ich myslenie a potreby, čo môže spoločnosť pripraviť o cenný pohľad do budúcnosti.
Máte nejaké ďalšie tipy pre firmy alebo šéfov, ako pristupovať k mladej generácii?
MV: Vo firmách by im mali dať odpoveď na to, prečo by mali robiť konkrétnu prácu. Pretože počas pohovorov sa ich tak často nepýtajú, čo budú robiť, ale prečo. Takže im musia dať zmysel tejto práce. Zároveň musia cítiť, že majú dôveru starších kolegov.
KN: Potrebujú vedieť, že ostatných zaujíma ich názor, že niekomu na nich záleží a že niekam patria. V istom zmysle im firmy musia vychádzať v ústrety. Keď to veľmi zjednoduším, ak je pre nich dobrá káva na pracovisku naozaj dôležitá, potom zvážte, či im to umožníte. Zároveň však vysvetlite, že to niečo stojí a inde sa bude musieť šetriť.
Je dôležité, aby aj mladá generácia chápala ekonomiku fungovania podniku. Pozitívne vnímam, že väčšina moderných firiem myslí na novú generáciu – vidíme to na našich stretnutiach s vedením firiem v rámci programu Najlepšie riadené firmy, kde oceňujeme najlepšie riadené firmy v Českej republike.
Je situácia v zahraničí iná? Máme z čoho čerpať inšpiráciu?
MV: Česi z generácie Z sú v porovnaní so svojimi rovesníkmi v zahraničí relatívne konzervatívnejší. Zatiaľ čo v mnohých krajinách je bežné, že mladí ľudia otvorene odmietajú účasť na projektoch, ktoré nie sú v súlade s ich osobnými hodnotami, v Českej republike je tento postoj menej častý. Namiesto toho Česi často uprednostňujú flexibilitu alebo hľadajú spôsoby, ako sa prispôsobiť, namiesto toho, aby projekt úplne odmietli.
Článok vyšiel na Forbes.cz. Autorkou je Jana Divinová.
