Keď koncom roka 2023 po viac ako ôsmich rokoch odchádzala z IBM, bol to šok. Za ten čas sa vypracovala na Country HR líderku pre Slovensko a zároveň generálnu riaditeľku pre IBM centrá na Slovensku. Spájala tak dve kľúčové úlohy a riadila tisíce zamestnancov.
Lucia Haászová hovorí pre Forbes o tom, prečo sa rozhodla pre zásadnú zmenu a ako to zvládala: „Nadnesene môžem povedať, že to bol odchod na vrchole slávy a po mnohých úspešných projektoch. Samozrejme, kombinovať to bolo aj vyčerpávajúce. Líder HR a generálny riaditeľ sú často ako pravá a ľavá ruka firmy. Ja som na to bola sama.“
Minulý rok bol pre IBM rokom zmeny – ukončili niekoľko dôležitých projektov, presťahovali sa a zavŕšili aj jednu z veľkých transformácií. „Uvedomila som si, že je to pre mňa ideálny čas skúsiť niečo iné. Vždy som chcela podnikať a pomáhať v tom, v čom som dobrá aj za hranicami jednej firmy,“ hovorí Lucia Haászová a dodáva, že keď je človek na vysokej pozícii, má síce pohodlie podporného tímu, ale musí riešiť aj úlohy, v ktorých celkom nevyužíva svoje silné stránky.
K zamestnancom nemôžeme pristupovať iba ako k ,zdrojom‘, hoci aj HR sa trochu nešťastne prekladá ako „ľudské zdroje“. Ľudia nie sú zdroje, sú to živé ľudské bytosti so svojimi autentickými emóciami.
Lucia haászová
Dnes je konzultantkou na voľnej nohe. Pomáha najmä lídrom a líderkám, jej srdcovou témou je employee experience. Pre Forbes prezrádza, že už pracuje aj na rozbehu vlastnej firmy, ktorá bude patriť pod skupinu Creative Pro Group a vytvorí jej konzultantskú vetvu.
Emócie do práce patria
Rozhovor robíme po vašom vystúpení na Forbes Business Feste. Zaznelo v ňom, že lídri by sa z interakcií so svojimi zamestnancami mali snažiť vytvoriť zážitok. To znie ako výzva, najmä v prípadoch, keď musia hovoriť aj o veľkých zmenách, výsledkoch a očakávaniach, ktoré nie sú vždy iba pozitívne. Ako na to?
Nemusí to byť nutne zážitok v tom pravom slova zmysle. Skôr je to o pocite, s akým zamestnanec z toho rozhovoru odchádza. Keď potrebujem prepustiť dvadsať ľudí z tímu, asi to pre nich nebude ich najlepší deň v práci, ale ak to líder správne odkomunikuje, bude pre zamestnanca jednoduchšie túto správu spracovať.
Spôsob, akým manažér aj v takejto situácii k zamestnancom pristúpi, robí obrovský rozdiel. Najhorší možný scenár je, že človek odchádza frustrovaný a s firmou, ktorá ho prepúšťa, už nechce mať nikdy nič spoločné.
Pre manažéra je vždy dôležité pozerať sa na každú situáciu aj z pohľadu zamestnanca. Brať do úvahy jeho emočnú stránku, ak mu ideme oznámiť niečo emotívne. Emócie sú v pracovnom prostredí úplne v poriadku a netreba ich ignorovať, skôr ich nechať odznieť a pracovať s nimi. Líder musí hrať v procese zmien rolu stabilného človeka.
Zamestnanci nie sú „zdroje“
Nadviažem na to, že najhorší možný scenár je, keď zamestnanec odchádza frustrovaný. Na čo si pri komunikácii dať pozor, aby to tak nebolo?
Zažila som situáciu, keď manažér dostal z centrály informáciu, že musí prepustiť isté percento ľudí. Prišiel na individuálne stretnutie s jedným zo zamestnancov. Oznámil mu, že mu musí niečo povedať, zobral papier a doslova prečítal všetko, čo mu prišlo z centrály. V tom je práve ten rozdiel. K zamestnancom nemôžeme pristupovať iba ako k „zdrojom“, hoci aj HR sa trochu nešťastne prekladá ako „ľudské zdroje“. Ľudia nie sú zdroje, sú to živé ľudské bytosti so svojimi autentickými emóciami.
Rozhovor o výpovedi je ale predsa len trochu špecifický a možno niekedy aj emočne vyhrotený. Ako z pozície lídra komunikovať so zamestnancami tie každodenné veci?
Pre mňa ako líderku boli moji ľudia vždy priorita. Keby som ich nemala, nikdy by som nedosiahla také úspechy, aké sa nám podarili. To je podľa mňa kľúčové uvedomenie, že líderská pozícia nie je o mne. Nie som na piedestáli, kde by som mala byť oslavovaná, vždy je to o tíme, ktorý mám okolo seba.
V minulosti firmy fungovali tak, že si nastavili ciele a tímom nechali napríklad celý rok na ich naplnenie. Kľúčom k úspechu je však pracovať priebežne, vyhodnocovať, veľa sa rozprávať a prispôsobovať.
Lucia Haászová
Je pravda, že pre lídra môže byť ťažké nájsť si na ľudí zo svojho tímu čas, ja sama som mala dni, keď som mala za sebou 16 porád, ale je to jedna z jeho najdôležitejších úloh. Pravidelne som s mojim tímom mala „1 to 1 rozhovory“. Ale také úprimné. Lebo aj z tejto snahy sa časom niekedy stáva iba rýchly sumár toho, čo nás v biznise čaká. To nie je jediným cieľom.
Svojim ľuďom som vždy hovorila: „Teraz sa bavíme iba o tebe. Povedz mi, ako sa máš, čo teraz riešiš.“ Sú to jednoduché otázky, žiadna veda. Ľuďom stačí dať priestor, aby mohli rozprávať, nielen o práci, ale aj o tom, čo práve prežívajú mimo nej. Pri týchto rozhovoroch je okrem toho dôležité dať a vypýtať si spätnú väzbu. Je to obojstranná komunikácia budovaná na otvorenom vzťahu. Ten by mal byť taký, aby zamestnanci za svojím lídrom dokázali prísť, aj keď sa im deje niečo ťažké. Zažila som aj tragédie.
Technológie vs. ľudia
Prečo je práve ten otvorený vzťah z vášho pohľadu taký dôležitý?
Ak chýba, zamestnanec sa môže v ťažkej životnej situácii uzavrieť a do práce chodí v strachu, že nedokáže podávať také výkony, aké od neho firma očakáva. A že ho vyhodia… Ak ho firma na nejaký čas odbremení a podporí napriek tomu, že možno krátkodobo nepodá taký výkon, veľmi ho to motivuje.
To je rozdiel medzi dobrým a zlým lídrom. V dnešnom svete technológii je správne byť pripravený na budúcnosť a naučiť sa využívať technológie, ale nezabúdajme byť ľuďmi. V tom sa dnes niekedy trochu strácame, lebo ak nebudeme využívať technológie, zaostaneme za konkurenciou, ale keď stratíme ľudskosť, prídeme o celú podstatu firmy a o tých, ktorí ju posúvajú. Víťazne z toho vyjdú tie organizácie, ktoré to budú vedieť skĺbiť.
Hovorili ste, že keď líder zamestnanca podrží v ťažkých časoch, motivuje ho to. Dnes sa veľa hovorí o tom, že najmä mladí ľudia nie sú svojim zamestnávateľom verní a prácu menia v priemere každé dva až tri roky. Je práve táto ľudskosť recept na to, ako si ich udržať?
K tomuto musím zdôrazniť, že kľúčovou vlastnosťou lídra je aj vnímavosť. Mohla by som teraz menovať celý rad kompetencií dobrého lídra, ale bez vnímavosti by mu boli takmer zbytočné. Začína to vnímavosťou voči sebe – keď človek nepozná sám seba a snaží sa vnímať ostatných, nepodarí sa mu to.
Foto: Marek Mucha pre Forbes Slovensko
Keď ale hovoríme o fluktuácii, príliš veľa firiem sa podľa mňa sústredí na to, aby získali tie najväčšie talenty, ale zabúdajú, že človek bude v práci spokojný iba vtedy, ak je na správnej pozícii.
Ako to myslíte?
Mala som v tíme človeka, ktorý do IBM prišiel pracovať v administratíve. Vynikal v interakcii s kolegami, dodávateľmi aj s klientami. Jeho úlohou bolo pripravovať administratívne podklady a to mu veľmi nešlo. Vôbec ho to nebavilo a do práce chodil stále viac frustrovaný.
Dostali sme sa tak do okamihu, že keď sme sa ako manažment naňho pozreli iba skrz pracovné výsledky, bez váhania by sme ho mali prepustiť, no ja som v ňom v niektorých oblastiach videla obrovský potenciál. Navrhla som, že by sme mohli skúsiť zmeniť jeho rolu, dať mu viac kreatívnej práce a práce s ľuďmi. Zrazu „hviezdil“ a vypracoval sa na jedného z top ľudí v mojom tíme.
Ak by som nebola vnímavá a neobjavila v ňom ten potenciál, prišla by som oňho. Budúcnosť práce je podľa mňa práve v zmene. Myslím si, že o pár rokov si už nebudeme budovať kariéru lineárne, ale kombinovať rôzne pozície a objavovať svoje talenty. Aj ja sama som to zažila. Moje posledné pozície boli ťažko definovateľné, kombinovali viaceré úlohy s mojimi silnými stránkami a nenašli by ste ich na kariérnych portáloch.
Stret generácií
Majú z vašej skúsenosti zamestnanci z rôznych generácií rôzne očakávania od lídrov?
Niekedy sa pri tejto téme trochu smejem. Som mileniál a keď som začínala pracovať, veľa sa hovorilo o tom, že mileniáli sú na prácu „hrozná generácia“, že pracovný trh ich príchod určite neustojí… Mám pocit, že presne to isté teraz zažíva generácia Z.
Nechcem, aby to vyznelo tak, že dobrý líder má byť iba empatický a počúvať svojich zamestnancov bez ohľadu na to, čo mu hovoria. Nemôžeme skĺznuť k tomu, že sa budeme mať všetci radi a nebudeme nič robiť.
Na teóriách a prieskumoch o generáciách na pracovnom trhu určite niečo je a, samozrejme, to vplýva aj na ich očakávania od lídrov. Ovplyvňuje ich, v akom období vyrastali, ale pozerám sa na ne so zdravou rezervou. Veľa zaváži aj individuálna osobnosť toho človeka. Každá generácia má aj jednotlivcov, ktorých negatívne vlastnosti by sa dali generalizovať.
Dnes sa HRisti veľa zaoberajú generáciou Z, ale pravda je taká, že populácia nám starne a vo firmách je aj stále viac starších zamestnancov. Kedysi lídri naraz pracovali možno s dvomi generáciami, teraz v tímoch musia niekedy skĺbiť aj štyri. Mali by sme cielene vytvárať príležitosti, aby sa generácie stretávali a inšpirovali sa navzájom.
Ani príchod Gen Z na pracovný trh preto rozhodne nevnímam ako katastrofu. Možno sú ich požiadavky na work-life balance pre lídrov náročné, ale v mnohých veciach, vrátane tých hodnotových, nám nastavujú zrkadlo. Vďaka ich videniu sveta sa organizácie časom budú v mnohom musieť zmeniť k lepšiemu.
HR budúcnosti
Aká bola pre vás najväčšia výzva z pohľadu líderky v HR, ktorú ste zatiaľ museli riešiť?
Veľmi náročné bolo, keď som kombinovala HR s general managementom. Vo všeobecnosti sú ale vždy najťažšie veľké transformácie, ktoré majú aj negatívny vplyv na zamestnancov. Mnohí z nich o prácu prídu a líder tomu nedokáže úplne predísť.
Foto: Marek Mucha pre Forbes Slovensko
Veľmi ťažký a komplexný bol aj projekt, keď sme v IBM odčleňovali vyše tisíc ľudí a vytvárali z nich novú firmu. Ťažké pre mňa, samozrejme, boli aj osobné tragédie, ktoré sa mojim ľuďom v životoch vyskytli. Tie pri pohľade na celok možno nie sú až také viditeľné, ale keď je líder s nimi konfrontovaný, je to veľmi náročné.
Úlohou lídra ale zrejme úplne nie je robiť svojim zamestnancom psychológa. Do akej miery by sa mal vedieť od takýchto situácií odosobniť?
Áno, empatia má tiež svoje hranice. Keď sa tou situáciou nechá líder úplne pohltiť, môže byť preňho deštruktívna. To nie je cieľom. Tú hranicu má ale každý človek inde.
Firmy sú rôzne, ale keď prídete do jadra ich problémov, zistíte, že sú v konečnom dôsledku veľmi podobné. Riešenia teda stačí personalizovať. Jasné, že všetci chcú byť považovaní za výnimočných, ale najmä základy líderstva sú často o tom istom. Skúsenosťami iných sa tak môžeme ľahko inšpirovať.
