Dánsky predajca nábytku Jysk bol vlani v septembri časopisom Time menovaný za jednu z najlepších svetových spoločností.
O mesiac neskôr sa dostal aj do zoznamu najlepších zamestnávateľov na svete podľa amerického Forbesu. Už sedemnásť rokov vedie slovenskú a českú vetvu nábytkárov zo Škandinávie rodák zo Slovenska Peter Brányik.
Jysk má na Slovensku už päťdesiat predajní a obchodnou stratégiou je využiť expanziu na ďalší rast tržieb.
Obrat spoločnosti JYSK Slovensko vo finančnom roku 2024 atakuje 100 miliónov eur a za rovnaké obdobie dosiahol rekordný zisk. „Slovensko patrí medzi najziskovejšie krajiny v celej skupine,“ hovorí Peter Brányik v rozhovore pre Forbes.
Aj napriek tomu, že už sedemnásť rokov je na pozícii generálneho riaditeľa, ako sám hovorí, dravosť mu nechýba.
„Niekto sa nám tu snaží nahovoriť, že dynamika a dravosť sa u manažérov strácajú vekom. Nie je to tak. Je to o hlave a prístupe k zmenám,“ vysvetľuje.
Z 35 predajní na 156
V spoločnosti Jysk pracujete už sedemnásť rokov. Ako ste sa ocitli v Jysku?
Dvanásť rokov som bol vo firme Ikea. Našli si ma headhunterské firmy s ponukou, nad ktorou som dlhšie rozmýšľal a na ktorú som neskôr aj prikývol. Tie ponuky prichádzali niekoľko rokov, ale v istom momente som dospel do fázy, v ktorej som zistil, že moja kariéra sa minimálne najbližších päť rokov nebude nikam posúvať.
Firmy síce pôsobia v rovnakom segmente, ale spôsob biznisu je iný. V prípade spoločnosti Ikea to je len jeden obchodný dom na Slovensku, v Jysku som nastúpil do firmy, kde bolo v tom čase na Slovensku päť predajní a v Česku tridsať. Nastúpil som koncom roka 2007. V súčasnosti máme na oboch trhoch 156 predajní, takže ten rozdiel je veľký.
Čo vás ešte presvedčilo zobrať novú ponuku?
Bola to pre mňa výzva byť niekde hneď od začiatku. Dostal som možnosť vybudovať si tím, od vedenia Jysku som v tomto od začiatku cítil dôveru. Oceňujem tiež, že seniorita nie je prekážka, ale pridaná hodnota. Dbajú na lojalitu.
Je to v DNA tejto spoločnosti?
Nikdy sa na ľudí nepozerajú tak, že vek je problém. S personálnymi agentúrami bola moja skúsenosť iná. Tam mi hovorili, že po piatich rokoch na manažérskej pozícii už nemám takú bonitu na trhu práce. Teraz som v Jysku už sedemnásť rokov na tej istej pozícii. Niekto sa nám tu snaží nahovoriť, že dynamika a dravosť sa u manažérov strácajú vekom.
Nie je to tak. Je to o hlave a prístupe k zmenám, ako dokáže manažér nanovo preformulovať priority a komunikovať s ľuďmi. Nakoniec sa aj ukázalo to, čo som tušil, že seniorita je prínosom, pokiaľ k úlohám pristupujete vždy zodpovedne. Lojalita je zas základným kameňom organizácie.
Takže dravosť sa vekom u manažérov nestráca?
Myslím si, že nie. Ja som ju nikdy nestratil.
My radi platíme dane
Čo na firme ešte oceňujete?
Keď som nastupoval, bývalý prezident Jysku ma do tejto funkcie uvítal jednou vetou. Povedal mi: „Peter, my radi platíme dane.“ Od toho momentu som vedel, že som na správnom mieste. My zaplatíme štátu všetko, čo máme. Nie som zaťažený nejakou optimalizáciou.
Staráme sa len o zvyšovanie počtu predajní, zvyšovanie obratu a ziskovosti. Takéto uvažovanie neskutočne uľahčí celú situáciu vo firme.
Toto je škandinávska mentalita?
Tam niekde by som ju hľadal. Žiadne kľučky, ale priama reč. Už len tá veta, že „my radi platíme dane“, hovorí za všetko. To si dodnes vážim, a to sme si prešli rôznymi krízami.
Viem o vás, že ste sa v minulosti venovali päťboju. Čo ste si zo športu zobrali pri manažovaní firmy?
Určite vytrvalosť, tvrdú prácu a že nič nie je zadarmo. Najlepšie oslavy po víťazstve sú vtedy, keď si to jednoducho vydriete a porazíte svojho najväčšieho súpera po roku driny. Platí to aj v pracovnom živote. Šport je dobrá mikroprípravka pre každého. Do hodnôt a do toho, že nič v živote nie je zadarmo.
Takmer stomiliónové tržby
Vo finančnom roku 2024 sa spoločnosti JYSK Slovensko podarilo dosiahnuť tržby 99,8 milióna eur, čo bol medziročný nárast o takmer šesť miliónov eur. Zvyšuje sa počet vašich zákazníkov, alebo ľudia nakupujú u vás viac?
Pred štyrmi rokmi sme boli vo fáze, keď naše predajne prestávali mať moderný výraz. Padlo rozhodnutie o investíciách do zmeny. Každá krajina si vytvorila trojročný plán modernizácie. Túto úlohu sme si splnili aj na Slovensku už v minulom finančnom roku.
Premena predajní na koncept 3.0, teda na modernejší a škandinávsky typ, bola pre ľudí zrozumiteľnejšia a inšpiratívnejšia. To prilákalo viac zákazníkov. Atraktivita predajní sa zvýšila, zákazníci komunikovali túto zmenu pozitívne.
Máme tiež projekt s názvom Kontakt 100 percent, v ktorom sa naši predajcovia snažia oslovovať zákazníkov v predajni. Nič agresívne, len chceme, aby nikto neodišiel bez toho, aby nebol skontaktovaný s ponukou pomoci. U nás je stále jeden z najvyhľadávanejších marketingových nástrojov papierový leták, ktorý každý týždeň distribuujeme.
foto Ondřej Pýcha
Klasický papierový leták?
Máme prieskumy, že to funguje a ľudia ho majú radi. Ten úspech prišiel aj preto, lebo sme veľmi zákaznícky orientovaní. Ak to zhrniem, tak nám viac stúpol počet zákazníkov než predaj na jednu účtenku.
V segmente predaja nábytku ste podľa tržieb z Finstatu na tretej priečke – za spoločnosťou Ikea a XLSK Nábytok, ktorá prevádzkuje XXXLutz. Ako veľmi sú pre vás tržby dôležité? Máte ambíciu byť jednotka na trhu z hľadiska tržieb?
My máme vo vízii napísané, že chceme byť vo svete najrozšírenejšia a najziskovejšia sieť obchodov v oblasti bytového zariadenia. Ak sa vrátim k otázke, tak, samozrejme, že chceme. Konkurencia nedokáže byť tak lokálne orientovaná, ako sme my. Je to niečo, s čím sme prišli na trh, ten koncept funguje. Chceme využívať expanziu na ďalší rast tržieb.
Ešte 10 až 15 predajní
Koľko chcete ešte na Slovensku otvoriť predajní?
Ešte ďalších desať až pätnásť predajní. To je naša prognóza, ak bude na trhu priestor.
Medzi súčasnými predajňami je aj jedna v Námestove, ktoré má menej ako desaťtisíc obyvateľov. Tam niekde je váš strop, že do menších miest už nepôjdete?
Závisí to od primárneho okruhu, kde roznášame leták. Aj napriek tomu, že to je naša predajňa v najmenšom meste, tak nie je najslabšia, čo sa týka predaja. Pre nás je miesto na predajňu, teda mesto s okolo 30- až 40-tisíc obyvateľmi, najlepšou voľbou.
Spomeňme predajňu v Nových Zámkoch či v Prievidzi, kde sme veľmi úspešní. Vo väčších mestách je väčšia koncentrácia konkurencie, čo má prirodzene vplyv na konečný výsledok. To platí aj v Česku.
V akých kategóriách stúpli obraty najviac?
Za minulý rok najviac stúpli predaje v kategórii posteľná bielizeň, potom nasleduje záhradný sortiment, ktorý je veľmi sezónny. To sa rozprávame o predaji v rozmedzí od začiatku marca do septembra. Sme veľmi radi, že rastie aj celý segment nábytku.
Aké je vysvetlenie napríklad pre nárast predaja posteľnej bielizne?
Zamerali sme sa na škandinávsky dizajn, ale aj na komunikáciu, ako posteľnú bielizeň meniť a sezónne dopĺňať. Napríklad aj pred Vianocami sme sa snažili zákazníkov upozorniť na náš sortiment, že je pekné mať aj vianočnú posteľnú bielizeň. Máme tiež letné vzory, ktoré sú príjemnejšie v tomto ročnom období.
Budúcnosť je v kameni
Aký je podiel online predaja na celkových tržbách?
My nikdy nebudeme typický online predajca, ale, samozrejme, uvedomujeme si, že je to dôležitá súčasť kontaktu so zákazníkom. Našu budúcnosť staviame na kamenných predajniach, hoci sa to môže javiť ako nemoderné.
My vieme, že to tak v prípade predaja nábytku a dekorácií funguje. Pre nás online predaj znamená zjednodušiť a sprístupniť náš tovar zákazníkom tam, kde nepôsobíme. Tiež dokážeme online predajom rozšíriť ponuku sortimentu.
Ide segment nábytkárstva proti prúdu, čo sa týka nakupovania online? V iných oblastiach vidíme silný nárast predaja cez internet.
V iných segmentoch skutočne vidíme nárast online predaja aj o desiatky percent ročne. Pre nás je však dôležitá dostupnosť a lokálnosť. Konkurencia môže mať iný koncept a vyrovnať sa nám v tomto môže byť náročné. My sme sa už zhruba pred ôsmimi rokmi rozhodli v predajniach ako prví zaviesť službu Click and Collect (Klikni a vyzdvihni).
O čo ide?
Je to o objednaní si tovaru online a vyzdvihnutí si ho priamo na predajni. Rezervácia platí 48 hodín a nič sa nemusí platiť dopredu. Zákazník zaplatí, až keď príde na predajňu, kde to má pripravené. Ak nepríde, nič sa nedeje, tovar vrátime na sklad, čiže zákazníkom to zadarmo pripravíme a držíme. Je to populárna služba, vďaka ktorej prídu ľudia do predajne, môžu si dokúpiť drobnosti a nemusia platiť za dopravu.
foto Ondřej Pýcha
Ikea je švédska a Jysk, naopak, z Dánska. Čím to je, že sú firmy v segmente nábytkárstva zo Škandinávie také úspešné? Existuje na to nejaké vysvetlenie, alebo je to náhoda?
Prvé, čo mi napadlo, je, že sú to obe rodinné firmy. Ak má rodina jasnú víziu, tak si počká na výsledok. Ja sám som zažil a doteraz zažívam veľmi trpezlivú formu topmanažmentu. To rodinná firma dokáže lepšie, lebo tam často nie je tlak akcionárov.
Trpezlivosť nie je len v súvislosti s hospodárskymi výsledkami, ale aj s prácou s ľuďmi. Vo vzťahu k budúcnosti zamestnancov je to veľmi motivujúce. Je to cítiť naprieč celou spoločnosťou.
Ak si zoberieme všetky krajiny, kde Jysk pôsobí, ako je na tom slovenský či český trh?
My sme na tom veľmi dobre, patríme medzi najziskovejšie krajiny v celej skupine. Teraz hovorím o slovenskom aj českom trhu. Slovensko je na tom ešte o kúsok lepšie než Česko. Hovoríme o prevádzkovom zisku, teda o zisku pred zdanením, lebo za to som ja zodpovedný.
My sme na tom veľmi dobre, patríme medzi najziskovejšie krajiny v celej skupine. Teraz hovorím o slovenskom aj českom trhu. Slovensko je na tom ešte o kúsok lepšie než Česko.
JYSK Slovensko dosiahol predvlani zisk 21,4 milióna eur, o rok neskôr už bol so ziskom na úrovni 24,3 milióna eur. Čo sa podpísalo pod zvýšenie zisku?
Určite nám pomohlo medziročné zvýšenie tržieb o šesť miliónov eur. Mierne sa zvýšili aj marže, čo je vždy dobré. Udržali sme náklady pod kontrolou a podiel niektorých na celkovej tržbe sme dokonca znížili.
Analýza Finstatu porovnala marže v jednotlivých segmentoch maloobchodu. V segmente nábytkárstva dosiahli marže za rok 2023 až 45 percent. Na porovnanie, v predaji elektroniky alebo tlače a tabaku sa pohybujú nad desiatimi percentami. Prečo je to tak?
Konkurencia na trhu je dostatočná. Pozrite si napríklad ponuku hypermarketov, kde sa ich produkty do značnej miery prekrývajú aj so sortimentom od nás. Konkurencia tu funguje veľmi dobre. Aj my ju pozorne sledujeme a dokážeme relatívne rýchlo zareagovať.
Pracovať s cenou je bežný nástroj každého maloobchodníka. Cena je výrazom kvality a jedinečnosti ponúkaného výrobku. My, samozrejme, v tomto zmysle pracujeme na tom, aby sme boli čo „najškandinávskejší“.
Náklady na predajňu: 140-tisíc
Koľko predajní máte v pláne otvoriť tento rok?
My máme finančný rok od septembra do augusta, čiže od septembra 2024 sme už jednu novú predajňu otvorili v Bratislave. Sú tam ešte v pláne ďalšie tri, ale keď sa podarí otvoriť dve z nich, tak budem rád.
Aké sú náklady na otvorenie jednej predajne?
Zhruba 140-tisíc eur sú náklady na modernizáciu predajne a na novú predajňu je to približne 250-tisíc eur. Priestory máme v prenájme, podpisujeme dlhodobé kontrakty na desať rokov, pričom väčšina z predajní sa nachádza v retailových parkoch. Developeri nás už sami oslovujú s ponukou. My sa na základe lokality rozhodujeme, či tam pôjdeme.
Ako vyzerá analýza rozhodovania na základe lokality?
Novú predajňu neurčuje len veľkosť mesta, ale aj to, koľkým novým domácnostiam v okolí predajne sme schopní doručiť leták. Proces rozhodovania, kde chceme otvoriť ďalšiu predajňu, je veľmi efektívny. Od podania návrhu po schválenie vedením firmy neubehne ani mesiac.
Môj tím má veľké skúsenosti a dokáže porovnať jednotlivé projekty, a tak sa správne rozhodnúť. Robíme to jednoducho až intuitívne. Pamätám sa na pionierske začiatky, keď rýchlosť bola dôležitejšia než analýza investície. Prehnane povedané, kde sme na mape ukázali, tam sme otvorili a tam sa darilo.
Novú predajňu neurčuje len veľkosť mesta, ale aj to, koľkým novým domácnostiam v okolí predajne sme schopní doručiť leták. Proces rozhodovania, kde chceme otvoriť ďalšiu predajňu, je veľmi efektívny.
Líši sa sortiment v predajniach podľa lokality v rámci Slovenska?
Štruktúra sortimentu je úplne totožná. Máme rovnaké distribučné centrum. Jednotlivé predajne sa možno líšia len v tom, že niekde sa nedá vystaviť rovnaký objem produktov než v inej predajni.
Vo výročnej správe za rok 2023 sa píše, že vaša firemná kultúra vyznáva zásady tzv. škandinávskeho spôsobu manažmentu. Čo to znamená v praxi?
Manažment nie je odtrhnutý od ľudí v predajni. Je tam jednoznačne každodenné prepojenie. Dvere u mňa v kancelárii sú vždy otvorené a všetci si navzájom tykáme. Priama a otvorená komunikácia prebieha nielen z centrály smerom ku mne, ale aj ďalej smerom k zamestnancom.
A platí to aj opačne. Jeden dobrý príklad za všetky. Mali sme stretnutie s vedúcimi predajní, kde bolo asi dvesto ľudí. Otvorene sme sa rozprávali o výsledkoch, o predpokladanom vývoji tržieb a z toho vyplývajúcom pláne navyšovania miezd. My im hovoríme všetko, čo vieme, nič nezamlčiavame.
Naši zamestnanci presne vedia, čo môžu od nás očakávať, pretože vidia do základných parametrov rozpočtu. Na konci roka im predkladáme účet a oni sa jednoducho môžu pozrieť, či sme plán splnili alebo nie.
Mali sme stretnutie s vedúcimi predajní, kde bolo asi dvesto ľudí. Otvorene sme sa rozprávali o výsledkoch, o predpokladanom vývoji tržieb a z toho vyplývajúcom pláne navyšovania miezd. My im hovoríme všetko, čo vieme, nič nezamlčiavame.
Znížili ste pracovnú dobu o 2,5 hodiny týždenne, čo za rok urobí dva týždne voľna navyše. Ako sa rodilo toto rozhodnutie skrátiť pracovnú dobu?
Keď sa pozriete na krajiny v Európe, každá to má rôzne. Stredná Európa má so 40 hodinami najdlhší pracovný čas. V porovnaní s Fínskom, Dánskom či Francúzskom vidíte ten rozdiel. Zamýšľali sme sa nad tým, či nám dĺžka pracovného času nepomôže zatraktívniť pozíciu predavača.
Netýka sa to len pozícií predavačov, ale plošne všetkých pozícií. Prvý impulz na túto zmenu bol prieskum spokojnosti zamestnancov. Z toho nám vyšli prvé indície, aj čo sa týka mladšej generácie. Hľadali sme teda odpoveď na požiadavku väčšieho work-life balansu našich zamestnancov. Skrátením pracovnej doby sme chceli ukázať, že to ide aj bez toho, aby sme akokoľvek upravovali mzdy.
Rozhodnutie padlo u nás či v holdingu?
Rozhodnutie sa urobilo u nás. Dalo by sa povedať, že vedenie Jysku dáva krajinám voľnú ruku, čo sa týka motivácie zamestnancov. Od toho sme tu my – my vieme, aká je celková atmosféra v spoločnosti, čo si naši zamestnanci pochvaľujú a čo ich, naopak, trápi.
Samozrejme, tá motivácia sa musí potom prejaviť aj v celkových výsledkoch. Jedno bez druhého nejde. Dlho sme tiež uvažovali nad tým, o koľko ten pracovný čas skrátiť. Chceli sme urobiť podstatný krok, aby zarezonoval.
