Pojmu „angažovanosť“ zamestnancov podľa Michala Baču, psychológa a odborníka Ligy za duševné zdravie, doteraz úplne nerozumieme. Aj to je jednou z príčin, prečo vo všeobecnosti klesá.
Výstižnejším slovom je „motivovanosť“, no množstvo manažérov jej nevenuje dostatočnú pozornosť.
„Keď aj premýšľajú nad tým, ako by mohli nakopnúť svojich ľudí, zvyčajne sa pozerajú na vonkajšie motivátory. Napríklad zvýšia platy. To však funguje len jeden až dva mesiace, a potom sú zvyky či efektivita zamestnancov späť v starých koľajách. Podobne je to aj s benefitmi či s inými odmenami,“ vysvetľuje Bača.
V rozhovore s Michalom Bačom, psychológom a odborníkom Ligy za duševné zdravie, sa dozviete:
- ako lepšie uchopiť angažovanosť zamestnancov,
- na čo by si mali manažéri dávať pozor,
- prečo je kľúčová vnútorná motivácia,
- ako ju posilniť,
- čo robiť, ak nám zhasína.
Nepoznáme pravý význam
Vlani realizovala Profesia v spolupráci so Slovenskou sporiteľňou prieskum o aktuálnej situácii na pracovnom trhu. Ukázalo sa, že medzi zamestnancami vo všeobecnosti poklesla angažovanosť, ale aj morálka či motivácia. Prečo?
Súvisí to s tým, čo „angažovanosť“ vlastne znamená. Myslím, že problém je v tom, že nie celkom rozumieme významu tohto slova. Výstižnejšie je asi pôvodné anglické „engagement“, ktoré sa však u nás prekladá ako „zasnúbenie.“
Keď sa s niekým zasnúbim, je medzi nami hlbší vzťah, dôverujem mu a dáva mi istotu. Čiže to, na čom sa dohodneme, platí. Je pri mne, keď ho potrebujem a viem, že sa na neho môžem spoľahnúť.
Mnohí si zrejme hovoria, že dobre, ale láska do biznisu nepatrí. Do práce predsa chodíme, aby sme zarábali peniaze a tí uvedomelejší aj preto, aby firme generovali nejaký profit. Nie je to však celkom tak.
Ako by sme teda mohli lepšie uchopiť angažovanosť?
Pred vyše 20 rokmi sa u nás v organizáciách začala merať spokojnosť zamestnancov. V období, keď sa na Slovensku formovali moderné organizácie, firmy začali cielenejšie pracovať na tom, s akým nastavením budú ich ľudia pracovať.
Predpokladalo sa, že ak budú spokojní zamestnanci, budú spokojní aj zákazníci, a tým pádom aj akcionári, keďže v konečnom dôsledku to spoločnosti prinesie profit.
V určitom bode však došlo k tomu, že zamestnanci síce spokojní boli, no nevytvárali pre firmu až takú pridanú hodnotu, ako organizácia očakávala.
Prečo?
Veľakrát tá spokojnosť znamenala len to, že ľuďom bolo v práci dobre, svoje povinnosti si pokojne plnili, no zároveň si povedali, že nebudú robiť nič navyše a nebudú „drieť“ pre niekoho cudzieho.
Motivovaní prinesú o 30 percent viac
Tak čo tvorí ten rozdiel vo výkonnosti zamestnancov jednotlivých firiem?
Ochota zamestnancov urobiť niečo navyše, nie len to, čo mám v popise práce. Keď som sa pred 15 rokmi začal venovať „angažovanosti“ zamestnancov, prekladali sme to skôr ako „motivovanosť.“
Myslím si, že toto slovo viac vystihuje hĺbku vzťahu medzi zamestnancom a zamestnávateľom, ktorá vedie k lepším firemným výsledkom. Opísať to môžeme aj ako lojalitu či vnútornú chuť pracovať tak, akoby šlo o moju vlastnú firmu.
Firmy, ktoré zamestnávajú práve motivovaných ľudí, majú priemerne o 30 percent vyššiu hodnotu v porovnaní s firmami, ktoré majú nízko motivovaných ľudí – všetci tejto vnútornej logike prirodzene rozumieme a číselne to potvrdili aj viaceré harvardské výskumy, ktoré porovnávali hodnotu organizácií podľa trhovej kapitalizácie v nadväznosti na mieru motivovanosti zamestnancov. A 30 percent je veru obrovský rozdiel.
Uvedomujú si manažéri, že motivovanosť je kľúčovým faktorom?
Nie, inak by sme sa tomu už dávno venovali oveľa viac. Keď aj manažéri premýšľajú nad tým, ako by mohli „nakopnúť“ svojich ľudí, zvyčajne sa pozerajú na vonkajšie motivátory.
Napríklad zvýšia platy. To však funguje len jeden až dva mesiace, a potom sú zvyky či efektivita zamestnancov späť v starých koľajách. Podobne je to aj s benefitmi či s inými odmenami.
A ak náhodou dôjdu manažéri k záveru, že je potrebné zveľaďovať aj vnútornú motiváciu, vyššie postavení pracovníci si väčšinou povedia, že nemôžu niečo také očakávať od bežných zamestnancov a že veď ani oni sami by napríklad nepovažovali prácu v call centre či vo výrobe za zmysel svojho života. Pritom ich značne podceňujú, každý predsa chce robiť niečo zmysluplné.
Tvorivosť pri varení
Čiže podľa vás sa dá pozerať na akékoľvek zamestnanie ako na poslanie?
Áno. Vezmime si len jednoduchý príklad – prácu kuchára. Jeden môže navariť vývar, ktorý síce zjete, no nie je ničím výnimočný. Ďalší však môže navariť famóznu polievku, na ktorú sa do danej reštaurácie budete pravidelne vracať.
Tvorivosť, odovzdanosť, nadšenie a aj zmysluplnosť sa môžu viazať na akúkoľvek činnosť. V hĺbke duše po tomto túži každý, no niekto si to uvedomuje viac a niekto menej.
Smutné však je, ak ani samotní manažéri neveria tomu, že robia niečo zmysluplné.
Čo je kľúčové pre vnútornú motivovanosť zamestnancov?
Na začiatku je dôležité, aby si boli istí, že rozumejú zadaniam a náplni práce. Mnohokrát sa totiž stáva, že ľudia sú po nástupe takpovediac len hodení do vody a učia sa za jazdy, čo ich frustruje a zároveň ničí prvý predpoklad toho, že budú motivovaní.
Taktiež by som nepodceňoval to, že im práca dáva zmysel, hoci nemusí ísť o ich vysnívanú kariéru. Aj tie kvázi podradné druhy zamestnania môžu viesť k niečomu dôležitému pre daného človeka – napríklad sa stará o príbuzného a potrebuje peniaze alebo má malé deti.
Výhodou slobodného trhu je navyše to, že všetky firmy, ktoré na ňom istý čas pôsobia a prežijú, robia niečo zmysluplné – inak by dlhodobejšie neboli životaschopní. Manažéri sa pritom často o tomto so zamestnancami vôbec nerozprávajú, nevedú diskusie o tom, prečo by im malo záležať na cieľovom užívateľovi produktov alebo služieb.
Tento pohľad je však dôležitejší ako napríklad to, keď ľuďom povedia, že musia spoločnosti generovať profit. To pre väčšinu nič neznamená, nadchne to tak maximálne členov predstavenstva, ktorí majú na výšku profitu naviazané koncoročné odmeny. Nehovoriac o tom, že opäť ide len o vonkajšiu motiváciu.
Prvý problém je, ak samotní manažéri majú zakrpatenú vnútornú motiváciu a k aktivite ich motivujú len tradičné vonkajšie motivátory ako príjem, prestíž a podobne. Skutočný líder vždy vidí vo veciach hlbší zmysel.
Zdroj: archív Michala Baču
Rešpektujúce prostredie
Môžu manažéri vnútorne namotivovať svojich ľudí?
Nie. Ja zvonku nemôžem nikoho vnútorne namotivovať. Toto by si mal uvedomiť každý manažér. Avšak tu sa otvára príležitosť na to, aby sa manažéri začali správať ako lídri.
Nemôžu sa snažiť, obrazne povedané, nasilu „vyraziť dvere“, ale musia na ne slušne a s rešpektom zaklopať. Pre vnútornú motiváciu je potrebná osobná zrelosť a vnútorné rozhodnutie každého človeka. To sa samozrejme nedá nijak vynútiť.
Neznamená to ale, že ako manažér s tým nemôžem nič robiť. Práve naopak: môžem vytvárať prostredie, v ktorom môže vnútorná motivácia rásť. A to dokáže len človek, ktorý ju v sebe sám vedome rozvíja a pestuje.
Prvý a najkľúčovejší krok pre každého manažéra je jeho vlastná vnútorná motivácia – bez nej nedokáže podnecovať vnútornú motiváciu iných ľudí.
Existuje mnoho definícií leadership-u, no mne sa najviac páči tá úplne jednoduchá – líder je ten, kto má nasledovníkov.
Manažérom dávam rád jeden test, keď sa rozprávame o leadershipe. Úlohou je, aby si predstavili, že odchádzajú zo súčasnej firmy do inej, no podobne zameranej. Koľko ľudí by im pri rozlúčke povedalo, že chcú ísť s nimi a chcú pre nich pracovať aj inde, pretože si ich ako manažérov vážia?
Uznanie chýb
Čiže môžeme povedať, že ak sa chce niekto stať dobrým lídrom, musí svojim ľuďom vytvoriť pracovné prostredie, v ktorom sa cítia dobre, bezpečne a sú ochotní ho nasledovať?
Samozrejme. Zároveň musí v zamestnancoch vzbudiť dôveru a presvedčenie, že to s nimi myslí dobre, že mu na nich záleží, rovnako ako aj na danej práci a konečnom spotrebiteľovi.
Dobrý líder nemôže byť násilnícky a musí byť garanciou hodnôt, rešpektujúci, musí pomáhať prekonávať rôzne krízy, nie hádzať osobám, ktorým šéfuje, polená pod nohy.
Keď si spomeniem na svoju prvú HR konferenciu pred vyše 20 rokmi, jeden z mojich kolegov na nej vtedy jednoducho, no výstižne povedal, že ak chce manažér motivovať, stačí, ak nebude ľudí demotivovať – niekedy už aj to je veľký posun, akokoľvek malé sa to môže zdať.
Ako vytvoriť psychologicky bezpečné prostredie pre zamestnancov?
Krokov, ktoré podporujú psychologické bezpečie, je viac. Prvá vec je, že by každý mal presne vedieť čo a prečo má robiť a byť s tým vnútorne v súlade – nestačí to povedať raz za rok, alebo pri výberovom procese, ale treba sa k tomu pravidelne vždy v novom kontexte vracať a viesť s ľuďmi takéto rozhovory.
Druhý krok je jasne vyjadriť pozitívny postoj k chybám, ktoré robíme pri hľadaní nových riešení. To súvisí s ďalším krokom.
Akým?
Prejavenie situačnej zraniteľnosti. Manažéri sa často tvária ako neomylní hrdinovia, čo však nie je správny prístup. Je potrebné si uznať prípadné chyby alebo neschopnosť v konkrétnej veci, čím vzniká miesto, kde sa nikto nebojí na niečo spýtať, alebo urobiť chybu. Je predsa prirodzené, že aj vysoko postavený človek nevie všetko.
Taktiež sa treba úprimne pýtať na názor tímu a spätnú väzbu, poďakovať im a prejaviť rešpekt, objektívne posúdiť ich pripomienky, zobrať si tie relevantné k srdcu a využiť ich aj v rámci praxe na zlepšenie. Vďaka takémuto prístupu budú potom zamestnanci s radosťou prichádzať s novými nápadmi či riešeniami.
Vedia firmy pracovať so spätnou väzbou?
Väčšina organizácii je aj po desaťročiach bez kultúry spätnej väzby, pretože ju chcú budovať tak, že manažérov a ľudí učia, ako sa spätná väzba dáva.
Realita je ale taká, že kultúra spätnej väzby sa vytvára tak, že sa manažéri učia, ako sa spätná väzba pýta – a ak to tak aj robia, tak tým učia ľudí okolo, aby si aj oni pýtali spätnú väzbu na svoju prácu od iných.
Psychologicky bezpečné prostredie vzniká tak, že ho lídri vedome vytvárajú – nikdy nevzniká náhodou.
Rozdúchať ohník
A čo ak manažér postupuje správne, no nestretáva sa s takým ohlasom, aký by si želal?
Áno, môže sa stať, že manažér vytvára vynikajúce podmienky pre svoj tím a v tíme sú napriek tomu ľudia, ktorí vedome nechcú byť motivovaní a angažovaní, nezáleží im na smerovaní a hodnotách organizácie a starajú sa len o svoje osobné ciele.
Ak toto manažér identifikuje, tak celkom prirodzene sa snaží takýchto ľudí zbaviť a nahradiť ich ľuďmi, ktorí chcú. Schopnosť rozlíšiť tento moment patrí tiež k zrelosti lídra.
Kto je Michal Bača?
Psychológiu vyštudoval na Trnavskej univerzite v roku 1999. Pôsobil v resocializačnom centre Retest, v spoločnostiach Orange, Slovenská sporiteľňa a VÚB Banka. Absolvoval výcvikový kurz v logoterapii v Olomouci pod vedením známeho českého psychoterapeuta Karla Balcara. Zároveň sa dlhodobo vzdeláva v kognitívno-behaviorálnej psychoterapii. Venuje sa liečbe úzkostných porúch a depresie, ďalej ľuďom pomáha pri strese a vyhorení a taktiež aj osobnom leadershipe či vnútornej motivácii.
Ako rozvíjať svoju vnútornú motiváciu?
Vraví sa, že vnútorná motivácia je delikátna vec. Rád ju prirovnávam k akémusi vnútornému ohníku. Za to, či tento ohník horí, je zodpovedný v prvom rade každý sám. Iní ľudia môžu mať ale zásadný vplyv na to, či tento ohník horí – často ho dokážu uhasiť už rodičia počas detstva alebo dospievania u svojich vlastných detí.
Alebo učitelia a neskôr manažéri, ak k iným ľuďom pristupujú bez rešpektu. Naopak, zrelí dospelí ľudia, či už v roli rodičov, učiteľov alebo manažérov, dokážu tento vnútorný ohník v iných ľuďoch podporovať a viesť ich k tomu, aby sa oň aj sami aktívne starali.
Kedy je potrebná odborná pomoc?
Ak niekto cíti, že jeho „ohník“ plápolá a dohára a nedokáže si už pomôcť sám. Ak sa však človek dostane do bodu, že zistí, že do toho jeho ohníka kolega alebo šéf pravidelne leje vedro vody, je zrejme čas na zmenu práce.
A čo je tým pomyselným palivom pre náš vnútorný oheň? Je to veľa vecí: zmysluplné aktivity, ktoré nás napĺňajú, budovanie a udržiavanie blízkych vzťahov dôvery s inými ľuďmi, realizovanie hodnôt, v ktoré veríme a mnohé ďalšie.
Nie je to nič ezoterické. Všetky tieto veci sú súčasťou našich pracovných aj osobných životov či chceme, alebo nechceme – len ich tam treba vidieť a vedome sa na ne orientovať.
