Brit Iain Child prebral funkciu managing partnera od Jaroslava Haščáka na začiatku decembra 2020, krátko po tom, čo spoluzakladateľa Penty zadržala polícia. V tom čase Penta aj napriek pandémii stále rástla, a to až takým tempom, že výsledky za rok 2023 potvrdili zdvojnásobenie čistého zisku za posledných päť rokov a zvýšenie hodnoty aktív o polovicu.
Skupina sa postupne zbavila aj posledných aktív, ktoré nesedeli do jej dlhodobej stratégie, a teraz sa plnou parou púšťa do ambicióznych plánov: stať sa európskou jednotkou so sieťou lekární Dr. Max či preniknúť s nemocničnou značkou Penta Hospitals do Rumunska.
Posúva sa aj s plánmi na predaj väčšinového podielu v stávkovej kancelárii Fortuna a „zapichnúť kružidlo“ chce aj do Childovho domovského Londýna, kde plánuje veľkú realitnú výstavbu. Napriek neľahkým časom, ktoré tam zažívajú slovenskí developeri, si v sektore verí a hovorí, že má „správne načasovanie“. Počas piatich rokov plánuje do svojich firiem preinvestovať 6,4 miliardy eur, a preto sa po prvý raz otvára investorom. Verí, že ich dôveru nenaštrbí načasovanie comebacku Jaroslava Haščáka, ktorý sa pár týždňov po tom, čo prokurátor zrušil jeho obvinenie v kauze Gorila, vracia do riadenia Penty. Iain Child zostáva vo funkcii a v pozícii „novej tváre“, ktorú Penta prezentuje svetu, aj naďalej.
Dovoľte, aby som sa vrátil do hlbšej minulosti, aby ste pochopili našu stratégiu, ktorá reflektuje naše výsledky. Pre Pentu bol zlomový rok 2010 nie preto, že som vtedy do skupiny vstúpil ja, ale preto, že zmenila uvažovanie. Dovtedy pôsobila skôr ako private equity hráč, oportunisticky kupovala a predávala firmy. V portfóliu sme mali okolo dvadsaťpäť až tridsať firiem, dnes máme už len šesť kľúčových platforiem.
Po kríze v rokoch 2008 – 2009 si partneri uvedomili, že to, vďaka čomu sa Pente historicky darilo, nebude fungovať donekonečna. Stredná Európa dovtedy umožňovala dosahovať relatívne dobrý rast na úrovni päť – šesť percent ročne a firmy, ktoré sme kupovali, mali zväčša podobné základné problémy. Ak sme ich odstránili, fungovanie sa zefektívnilo a vedeli sme zvýšiť ich hodnotu a so ziskom ich predať. Postupne sa však stávalo náročným firmy tak rýchlo transformovať a rástla im aj konkurencia. Partneri si uvedomili, že ak chcú dlhodobo dosahovať stabilné výsledky a rast, musia zmeniť stratégiu.
Pozreli sme sa na portfólio a uvedomili si, že máme firmy, v ktorých môžeme byť dlhodobými akcionármi, a také, v ktorých sme na to viac nevideli priestor. Preto sme firmy, v ktorých sme mali podiely, rozdelili na „Tier 1“, ktoré sa pre nás mali stať kľúčovými, a „Tier 2“, ktoré sme sa postupne rozhodli opustiť. Na to, aby sme si firmu ponechali, musela byť EBITDA na úrovni 100 miliónov eur alebo mať potenciál dosiahnuť túto veľkosť. Zmenili sme aj odmeňovanie ľudí, čo bola zásadná zmena v kultúre firmy.
Pôvodne sme odmeňovali ľudí za jednotlivé projekty, nie za výsledky celej skupiny, čo spôsobovalo, že niektorí investiční riaditelia mali krátkodobejší pohľad. Chceli čo najskôr dosiahnuť profit, a teda mali záujem priviesť investície čo najskôr k exitom. Tu sme urobili zásadnú zmenu.
Presne tak. Do tej doby to fungovalo veľmi dobre, veď sme dosahovali skvelé výsledky, ale uvedomili sme si, že to tak nebude večne. Napríklad vtedy sme uvažovali nad tým, že by sme predali sieť lekární Dr. Max, ktorá mala výborné finančné ukazovatele a dosiahla potrebnú veľkosť. Pri spätnom pohľade by bola chyba predať firmu, z ktorej sa stala naša vlajková loď.
Mali sme aj úspešný poľský retailový projekt Žabka, ktorý sme predali, pretože investičný tím videl potenciál zárobku. Od tej doby ho kúpili už dva rôzne private equity fondy a dnes je jeho hodnota desaťnásobne väčšia, než aká bola, keď sme ho vlastnili. (Penta získala poľskú retailovú sieť v roku 2007 a o tri roky ju začala postupne rozpredávať: v Česku Tescu a v Poľsku private equity Mid Europa Partners, pozn. red.)
Foto: Lukáš Kimlička
Vy ste prišli na sklonku tejto zmeny. Ako ste sa v tom čase pozerali na Pentu?
Pred tým, ako som prišiel do skupiny, viedol som dlhé rozhovory so všetkými – so Slavom (Haščákom), Marekom (Dospivom), Jozefom (Oravkinom), Edom (Matákom) a Martinom (Kúšikom), no táto zmena bola zlomovým bodom. Nielenže sa zmenila stratégia, ale Penta začala fungovať ako jeden tím. To ma presvedčilo, aby som prišiel. Predtým som pôsobil v oblasti, kde sa hralo viac tímovo, a som rád, že som mohol v Pente v tom prístupe pokračovať. Pár rokov po mne prišiel náš finančný riaditeľ Fabrice Dumontheil, ktorý mal tiež viac skúseností skôr s budovaním než s predávaním firiem. Odvtedy sa viac sústreďujeme na budovanie tímov, výber manažérov, ktorí pomôžu firmám rásť, na analyzovanie trhu a všetky tie nudné veci, ktoré sú pre fungovanie biznisu dôležité.
Nemáte už teda prístup „Up or Out“?
Do určitej miery to ešte takto máme, stále existuje organizačná pyramída a na jej spodku je viac ľudí ako na vrchole. Náš tím sa však veľmi zúžil, dnes máme jedenásť investičných profesionálov. V čase, keď sme menili stratégiu, sme ich mali tridsať. Keď sme začali viac investovať do manažmentu, ukázalo sa, že už nepotrebujeme toľko „hands-on“ manažérov, a naopak, vedeniu sme dali viac voľnosti. Dnes sa zapájame len na úrovni stratégie alebo keď sa pripravuje veľká akvizícia. Tak ako nedávno v Taliansku, kde sme s Dr. Maxom urobili doteraz najväčšiu akvizíciu, kúpili sme sieť 133 lekární Neo Apotek za stovky miliónov eur. To nás posunulo na pozíciu tretieho najväčšieho hráča v krajine.
Čo znamená nová stratégia v praxi?
Napríklad až do konca minulého roka sme sa postupne zbavovali projektov, ktoré dlhodobo neboli zaujímavé, vlani sme predali podiel v Iglotexe. (Najväčší poľský výrobca a distribútor mrazených potravín. Minulý rok predala Penta 50-percentný podiel dovtedajšiemu biznisovému partnerovi, rodine Wlodarczykovej, pozn. red.)
Za koľko ste ho predali?
Neradi by sme uvádzali konkrétnu sumu.
Dr. Max vlani dosiahol EBITDA vyše 250 miliónov eur a máme plány, ako to zdvojnásobiť. Podobne uvažujeme pri všetkých firmách, ktoré sme si ponechali v portfóliu.
Čiže už nedržíte žiadnu firmu, ktorá by do budúcna nedávala zmysel?
V Poľsku máme ešte retailovú skupinu Empik, kde sme už pred pár rokmi urobili manažérsky buyout a nechali sme si len 49-percentný podiel (väčšinu odkúpila Ewa Szmidt, šéfka obchodnej siete, pozn. red.). Cieľom je do troch-štyroch rokov z firmy exitovať. Inak už nemáme žiadnu firmu, kde by sme sa nevideli ako dlhodobý akcionár (v roku 2021 predala Penta humenský mäsokombinát a ďalšie podniky Mecom americkej skupine Smithfield, ako aj českého výrobcu lietadiel Aero Vodochody aj s letiskom maďarskej HSC Aerojet, pozn. red.). Dnes máme už len päť-šesť oblastí, v ktorých pôsobíme: retail, zdravotníctvo, nehnuteľnosti, bankovníctvo, médiá a trochu špeciálny prípad je výroba hliníka v žiarskom Slovalcu. Počas posledných piatich rokov sme do týchto platforiem preinvestovali 3,7 miliardy eur.
Všetky spomenuté oblasti už vám dávajú do budúcna zmysel?
Pre nás je dôležitá konzistentnosť návratnosti pre akcionárov, to je zaujímavejšie ako veľké výkyvy. V posledných piatich rokoch sme dosiahli priemernú návratnosť fondu 13,2 percenta, čo je síce v poriadku, ale bolo tam zarátané aj obdobie covidu, ktoré nás dosť negatívne ovplyvnilo. A keďže sa, ako hovorí Marek Dospiva, snažíme žiť v pravde, hodnotu firiem každý rok znižujeme alebo zvyšujeme pri preceňovaní. Počas covidu sme znižovali hodnotu aj za cenu dosiahnutia straty, v niektorých prípadoch významnej, napríklad pri zdravotnej poisťovni Dôvera. Tam sme znížili hodnotu o zhruba 250 miliónov eur. Pozreli sme sa na to, čo je firma schopná vygenerovať, vnímali sme komplikovanú situáciu s vtedajšou vládou na Slovensku a znížili sme hodnotu poisťovne, aj keď to znamenalo negatívny vplyv na výsledky skupiny.
Ako široko boli otvorené nožnice toho, kam sa mohla Penta dostať v roku 2010? Bol reálne v hre napríklad aj automotive? Aké sú možnosti dnes?
Naše možnosti sme cielene zužovali, robili sme „trimming“ (osekávanie) portfólia. Skúšali sme rôzne odvetvia, predtým sme boli aj v automotive, ale značne neúspešne (strojárenskú firmu Gehring Technologies v roku 2020 Penta predala, pozn. red.). Ak sa pozriete, z akých spoločností sme exitovali, boli to prevažne výrobné firmy. Malo to logiku, návratnosť, akú očakávame, by sme dokázali dosiahnuť, iba ak by sme firmy výrazne škálovali, no v prípade výrobných podnikov je to ťažké. V retaile a ďalších odvetviach to išlo ľahšie, či je to Dr. Max, Fortuna alebo Prima banka. Pri nich je dôležité mať silný lokálny brand, čo v automotive veľmi nešlo. Často dostávame otázky, či nepôjdeme do úplne nového odvetvia, a môžem povedať, že hoci to nevylučujeme, je to vysoko nepravdepodobné. Je omnoho menej rizikové rozvíjať portfólio, ktoré máme, než ísť do niečoho úplne nového.
Čo spája firmy, ktoré ste sa rozhodli ponechať?
Všetko sú to firmy, pri ktorých sme ako akcionár schopní ich ďalej rozvíjať a škálovať na potrebnú veľkosť. Pri sieti lekární Dr. Max sme si istí, že sa stane dvojkou v Európe, značne nám k tomu pomôže aj rozšírenie siete v Taliansku a Rumunsku. Nie je to však o tom byť jednotkou, dvojkou či trojkou, ale o tom, aby sme spĺňali ciele. Dr. Max vlani dosiahol EBITDA vyše 250 miliónov eur a máme plány, ako to zdvojnásobiť. Podobne uvažujeme pri všetkých firmách, ktoré sme si ponechali v portfóliu ako nosné – chceme ich škálovať a hľadáme príležitosti, ako s nimi rásť na zahraničných trhoch.
Penta sa otvára
Aké ciele máte najbližšie v rámci skupiny?
Dosahovať stabilné výnosy a rast, minimalizovať negatívne čísla, i keď, samozrejme, aj exity z posledných rokov spôsobili miernu stratu. Počas budúcich rokov by sme chceli zhodnocovať portfólio na úrovni okolo pätnásť percent. Plány do konca roka 2028 naznačujú rast na úrovni šestnásť percent, aj keď to je Excel a ako som povedal, snažíme sa žiť v realite. Dúfame, že za tento rok dosiahneme podobné, ak nie ešte lepšie výsledky ako vlani.
Čo potrebujete urobiť pre to, aby ste to dosiahli?
Napríklad preinvestovať ďalších viac ako 6 miliárd eur do firiem, ktoré sú pre nás kľúčové.
Čiže takmer dvojnásobok toho, čo ste preinvestovali za posledných päť rokov.
Presne tak, a potom bude našou úlohou udržať tú istú návratnosť, pretože zhodnotiť 10 miliónov je relatívne jednoduché oproti tomu, ako zhodnotiť 100 miliónov. Penta je už veľká skupina a je náročné dosahovať nadpriemernú návratnosť v porovnaní napríklad s indexmi ako S&P 500. Aj preto potrebujeme ďalší kapitál na rast.
Preto sa otvárate investorom?
Penta mala historicky niekoľko druhov financovania. Najväčším zdrojom financovania rastu boli zisky, ktoré sme takmer všetky preinvestovali späť do Penty. Partneri si vo forme dividend vyplatili zanedbateľnú časť ziskov. Ďalšiu časť financovania zabezpečili exity, ale tento zdroj čoskoro vyčerpáme. Máme aj klasické bankové financovanie, banky nám vedia poskytnúť štandardne troj- až štvornásobok EBITDA, ktorú naše firmy generujú.
Keďže naše firmy rastú, potrebujú čoraz väčšie zdroje, aby sme dokázali financovať rast. Preto vydávame aj korporátne dlhopisy, už v objeme päť miliárd eur, a veľmi sa tešíme, že je po nich taký dopyt. Dlhopisy vydávame priemerne so splatnosťou 4,2 roka, čo je mierne limitujúce, pretože investujeme dlhodobo, preto hľadáme dlhodobý zdroj financovania a koncom roka otvárame fond pre externých investorov.
Aké náročné boli tieto diskusie na úrovni partnerov?
Žiadne búrlivé diskusie neboli, prišiel na to čas a všetci sme sa na tom zhodli. Boli sme zladení, dobre vieme, že to musíme urobiť, ak nechceme brzdiť ďalší rast.
Ako dlho trvali diskusie?
Nie dlho, začali sme ich asi pred trištvrte rokom, ale bol to prirodzený vývoj. K tomuto rozhodnutiu sme dozreli.
Nebola iná alternatíva?
Nebol na ňu dôvod. Mohli sme prijať strategického alebo finančného partnera, čo sme v niektorých projektoch zvažovali, napríklad v sieti Dr. Max alebo Penta Hospitals. Marek Dospiva vytvára množstvo partnerstiev pri realitných projektoch v Česku, podobne fungujeme aj v Slovalcu, kde máme menšinový 44,7-percentný podiel popri nórskej spoločnosti Hydro, aj keď tam sme sa pridali my k nim. Nebránime sa tomu ani do budúcna, ale vytvorenie fondu je pre nás dobrý a systematický krok.
Foto Lukáš Kimlička
Aký veľký míľnik je to pre Pentu?
Pre nás všetkých je to extrémne veľký míľnik. Dlho sme sa pýšili tým, že sme privátna firma, ktorá neberie externé zdroje. Navyše tento rok oslavujeme tridsať rokov a doposiaľ sme nemanažovali cudzie equity zdroje. Náš manažment vo firmách však prináša investičné príležitosti, na ktoré potrebujeme dodatočný kapitál. Vidíme, že to musíme urobiť, ak chceme zostať konkurencieschopní. Ak chceme preinvestovať 6,4 miliardy, to sa nám nepodarí vyskladať s klasickými zdrojmi. Partner Penty Marián Slivovič má agendu na starosti a už to pripravuje. (Po odchode Haščáka bol Slivovič jediným Slovákom v partnerskej štruktúre Penty zodpovedným za jej mediálny biznis, pozn. red.) Máme indikácie z trhu, že o náš fond bude záujem, hoci očakávame aj určitú kanibalizáciu s našimi korporátnymi dlhopismi. Časť klientov sa zasa rozhodne alokovať zdroje z dlhopisov do dlhodobejších fondov, čo nám viac vyhovuje, lebo nám to umožní lepšie plánovať.
Aké máte očakávania?
Máme triezvy odhad, čo by sme mohli každý rok vyzbierať, má to byť významná časť zo spomínaných 6,4 miliardy. Uvidíme, ako rýchlo to pôjde.
Čiže rádovo?
Má to byť v objeme nižších stoviek miliónov eur ročne. Najviac sme známi na česko-slovenskom trhu, aj keď do budúcna máme ambície osloviť aj investorov v Poľsku či Rumunsku, kde máme ďalšie biznisy.
Penta je meno, ktoré by na ďalších zahraničných trhoch rezonovalo?
Nemáme také veľké „name recognition“, aby sme hneď pritiahli kvalifikovaných investorov zo zahraničia, ale postupne to môže prísť, rovnako ako sa v ďalších fázach chceme otvoriť aj retailovým investorom.
Ako bude fond fungovať?
Ponúkneme možnosť investovať do Penty, nie do jednotlivých portfóliových spoločností. Výnimkou budú reality, to je špecifická trieda aktív, a keď bude mať investor záujem investovať iba do realitného fondu, tak mu to umožníme.
Čiže budú dva fondy pre kvalifikovaných investorov, medzi ktoré rozdelíte realitné a ďalšie portfólio?
Presne tak.
Neplánujete vydávať aj retailové dlhopisy jednotlivých firiem?
Retailové dlhopisy vydávame. Koncom minulého roka emitoval Dr. Max v Českej republike dlhopisy v hodnote päť miliárd českých korún, ktoré predávame aj cez banky tretích strán. Na Slovensku zasa máme ponuku cez našu Privatbanku, ktorá ponúka korporátne dlhopisy skupiny.
