Iain Child je muž čísel. S týmto mentálnym vybavením perfektne zapadol do štruktúr Penty, ktorá sa dlhodobo riadi viac tabuľkami než emóciami. Možno aj preto zostáva aj po návrate Jaroslava Haščáka do Penty jej managing partnerom a zároveň vystupuje ako tvár finančnej skupiny. To bude dôležité, keďže Penta sa po prvý raz po troch desaťročiach otvára investorom, čo sami partneri skupiny označujú za zlomový bod v jej histórii.
Brit Iain Child prebral funkciu managing partnera od Jaroslava Haščáka na začiatku decembra 2020, krátko po tom, čo spoluzakladateľa Penty zadržala polícia. V tom čase Penta aj napriek pandémii stále rástla, a to až takým tempom, že výsledky za rok 2023 potvrdili zdvojnásobenie čistého zisku za posledných päť rokov a zvýšenie hodnoty aktív o polovicu.
Skupina sa postupne zbavila aj posledných aktív, ktoré nesedeli do jej dlhodobej stratégie, a teraz sa plnou parou púšťa do ambicióznych plánov: stať sa európskou jednotkou so sieťou lekární Dr. Max či preniknúť s nemocničnou značkou Penta Hospitals do Rumunska.
Posúva sa aj s plánmi na predaj väčšinového podielu v stávkovej kancelárii Fortuna a „zapichnúť kružidlo“ chce aj do Childovho domovského Londýna, kde plánuje veľkú realitnú výstavbu. Napriek neľahkým časom, ktoré tam zažívajú slovenskí developeri, si v sektore verí a hovorí, že má „správne načasovanie“. Počas piatich rokov plánuje do svojich firiem preinvestovať 6,4 miliardy eur, a preto sa po prvý raz otvára investorom. Verí, že ich dôveru nenaštrbí načasovanie comebacku Jaroslava Haščáka, ktorý sa pár týždňov po tom, čo prokurátor zrušil jeho obvinenie v kauze Gorila, vracia do riadenia Penty. Iain Child zostáva vo funkcii a v pozícii „novej tváre“, ktorú Penta prezentuje svetu, aj naďalej.
Nachádzame sa v období dva až tri roky po pandémii, mnohé biznisy doposiaľ trpia jej dopadmi. Penta však za vlaňajšok hlási výborné výsledky, čistá hodnota aktív narástla rekordne na vyše 3,8 miliardy eur. Čo sa pod výsledok podpísalo?
Dovoľte, aby som sa vrátil do hlbšej minulosti, aby ste pochopili našu stratégiu, ktorá reflektuje naše výsledky. Pre Pentu bol zlomový rok 2010 nie preto, že som vtedy do skupiny vstúpil ja, ale preto, že zmenila uvažovanie. Dovtedy pôsobila skôr ako private equity hráč, oportunisticky kupovala a predávala firmy. V portfóliu sme mali okolo dvadsaťpäť až tridsať firiem, dnes máme už len šesť kľúčových platforiem.
Po kríze v rokoch 2008 – 2009 si partneri uvedomili, že to, vďaka čomu sa Pente historicky darilo, nebude fungovať donekonečna. Stredná Európa dovtedy umožňovala dosahovať relatívne dobrý rast na úrovni päť – šesť percent ročne a firmy, ktoré sme kupovali, mali zväčša podobné základné problémy. Ak sme ich odstránili, fungovanie sa zefektívnilo a vedeli sme zvýšiť ich hodnotu a so ziskom ich predať. Postupne sa však stávalo náročným firmy tak rýchlo transformovať a rástla im aj konkurencia. Partneri si uvedomili, že ak chcú dlhodobo dosahovať stabilné výsledky a rast, musia zmeniť stratégiu.
Ako?
Pozreli sme sa na portfólio a uvedomili si, že máme firmy, v ktorých môžeme byť dlhodobými akcionármi, a také, v ktorých sme na to viac nevideli priestor. Preto sme firmy, v ktorých sme mali podiely, rozdelili na „Tier 1“, ktoré sa pre nás mali stať kľúčovými, a „Tier 2“, ktoré sme sa postupne rozhodli opustiť. Na to, aby sme si firmu ponechali, musela byť EBITDA na úrovni 100 miliónov eur alebo mať potenciál dosiahnuť túto veľkosť. Zmenili sme aj odmeňovanie ľudí, čo bola zásadná zmena v kultúre firmy.
Akým spôsobom?
Pôvodne sme odmeňovali ľudí za jednotlivé projekty, nie za výsledky celej skupiny, čo spôsobovalo, že niektorí investiční riaditelia mali krátkodobejší pohľad. Chceli čo najskôr dosiahnuť profit, a teda mali záujem priviesť investície čo najskôr k exitom. Tu sme urobili zásadnú zmenu.
Penta bola dlho známa súťaživým prostredím medzi manažérmi v duchu prístupu „Up or Out“, v ktorom mali ľudia na nižších pozíciách ako investiční analytici tri roky na to, aby sa vypracovali a nahradili nadriadeného, inak skončili.
Presne tak. Do tej doby to fungovalo veľmi dobre, veď sme dosahovali skvelé výsledky, ale uvedomili sme si, že to tak nebude večne. Napríklad vtedy sme uvažovali nad tým, že by sme predali sieť lekární Dr. Max, ktorá mala výborné finančné ukazovatele a dosiahla potrebnú veľkosť. Pri spätnom pohľade by bola chyba predať firmu, z ktorej sa stala naša vlajková loď.
Mali sme aj úspešný poľský retailový projekt Žabka, ktorý sme predali, pretože investičný tím videl potenciál zárobku. Od tej doby ho kúpili už dva rôzne private equity fondy a dnes je jeho hodnota desaťnásobne väčšia, než aká bola, keď sme ho vlastnili. (Penta získala poľskú retailovú sieť v roku 2007 a o tri roky ju začala postupne rozpredávať: v Česku Tescu a v Poľsku private equity Mid Europa Partners, pozn. red.)
Foto: Lukáš Kimlička
Vy ste prišli na sklonku tejto zmeny. Ako ste sa v tom čase pozerali na Pentu?
Pred tým, ako som prišiel do skupiny, viedol som dlhé rozhovory so všetkými – so Slavom (Haščákom), Marekom (Dospivom), Jozefom (Oravkinom), Edom (Matákom) a Martinom (Kúšikom), no táto zmena bola zlomovým bodom. Nielenže sa zmenila stratégia, ale Penta začala fungovať ako jeden tím. To ma presvedčilo, aby som prišiel. Predtým som pôsobil v oblasti, kde sa hralo viac tímovo, a som rád, že som mohol v Pente v tom prístupe pokračovať. Pár rokov po mne prišiel náš finančný riaditeľ Fabrice Dumontheil, ktorý mal tiež viac skúseností skôr s budovaním než s predávaním firiem. Odvtedy sa viac sústreďujeme na budovanie tímov, výber manažérov, ktorí pomôžu firmám rásť, na analyzovanie trhu a všetky tie nudné veci, ktoré sú pre fungovanie biznisu dôležité.
Nemáte už teda prístup „Up or Out“?
Do určitej miery to ešte takto máme, stále existuje organizačná pyramída a na jej spodku je viac ľudí ako na vrchole. Náš tím sa však veľmi zúžil, dnes máme jedenásť investičných profesionálov. V čase, keď sme menili stratégiu, sme ich mali tridsať. Keď sme začali viac investovať do manažmentu, ukázalo sa, že už nepotrebujeme toľko „hands-on“ manažérov, a naopak, vedeniu sme dali viac voľnosti. Dnes sa zapájame len na úrovni stratégie alebo keď sa pripravuje veľká akvizícia. Tak ako nedávno v Taliansku, kde sme s Dr. Maxom urobili doteraz najväčšiu akvizíciu, kúpili sme sieť 133 lekární Neo Apotek za stovky miliónov eur. To nás posunulo na pozíciu tretieho najväčšieho hráča v krajine.
Čo znamená nová stratégia v praxi?
Napríklad až do konca minulého roka sme sa postupne zbavovali projektov, ktoré dlhodobo neboli zaujímavé, vlani sme predali podiel v Iglotexe. (Najväčší poľský výrobca a distribútor mrazených potravín. Minulý rok predala Penta 50-percentný podiel dovtedajšiemu biznisovému partnerovi, rodine Wlodarczykovej, pozn. red.)
Za koľko ste ho predali?
Neradi by sme uvádzali konkrétnu sumu.
Dr. Max vlani dosiahol EBITDA vyše 250 miliónov eur a máme plány, ako to zdvojnásobiť. Podobne uvažujeme pri všetkých firmách, ktoré sme si ponechali v portfóliu.
Čiže už nedržíte žiadnu firmu, ktorá by do budúcna nedávala zmysel?
V Poľsku máme ešte retailovú skupinu Empik, kde sme už pred pár rokmi urobili manažérsky buyout a nechali sme si len 49-percentný podiel (väčšinu odkúpila Ewa Szmidt, šéfka obchodnej siete, pozn. red.). Cieľom je do troch-štyroch rokov z firmy exitovať. Inak už nemáme žiadnu firmu, kde by sme sa nevideli ako dlhodobý akcionár (v roku 2021 predala Penta humenský mäsokombinát a ďalšie podniky Mecom americkej skupine Smithfield, ako aj českého výrobcu lietadiel Aero Vodochody aj s letiskom maďarskej HSC Aerojet, pozn. red.). Dnes máme už len päť-šesť oblastí, v ktorých pôsobíme: retail, zdravotníctvo, nehnuteľnosti, bankovníctvo, médiá a trochu špeciálny prípad je výroba hliníka v žiarskom Slovalcu. Počas posledných piatich rokov sme do týchto platforiem preinvestovali 3,7 miliardy eur.
Mimochodom, aké sú šance na obnovenie výroby hliníka v Žiari nad Hronom?
Povedzme si otvorene, s tou podporou, ktorú je vláda ochotná dať sektoru, to s reštartom pri tejto cene energie nevyzerá pozitívne. S kolegami zo spoločnosti Hydro sme pripravení reštart urobiť a dúfame, že by sa to mohlo podariť. Nedávno sa to zdalo byť reálnejšie, keď cena elektriny trochu klesla, ale momentálne to stále vidíme skôr nepravdepodobne.
Späť k stratégii portfólia: všetky spomenuté oblasti už vám dávajú do budúcna zmysel?
Pre nás je dôležitá konzistentnosť návratnosti pre akcionárov, to je zaujímavejšie ako veľké výkyvy. V posledných piatich rokoch sme dosiahli priemernú návratnosť fondu 13,2 percenta, čo je síce v poriadku, ale bolo tam zarátané aj obdobie covidu, ktoré nás dosť negatívne ovplyvnilo. A keďže sa, ako hovorí Marek Dospiva, snažíme žiť v pravde, hodnotu firiem každý rok znižujeme alebo zvyšujeme pri preceňovaní. Počas covidu sme znižovali hodnotu aj za cenu dosiahnutia straty, v niektorých prípadoch významnej, napríklad pri zdravotnej poisťovni Dôvera. Tam sme znížili hodnotu o zhruba 250 miliónov eur. Pozreli sme sa na to, čo je firma schopná vygenerovať, vnímali sme komplikovanú situáciu s vtedajšou vládou na Slovensku a znížili sme hodnotu poisťovne, aj keď to znamenalo negatívny vplyv na výsledky skupiny.
Ako široko boli otvorené nožnice toho, kam sa mohla Penta dostať v roku 2010? Bol reálne v hre napríklad aj automotive? Aké sú možnosti dnes?
Naše možnosti sme cielene zužovali, robili sme „trimming“ (osekávanie) portfólia. Skúšali sme rôzne odvetvia, predtým sme boli aj v automotive, ale značne neúspešne (strojárenskú firmu Gehring Technologies v roku 2020 Penta predala, pozn. red.). Ak sa pozriete, z akých spoločností sme exitovali, boli to prevažne výrobné firmy. Malo to logiku, návratnosť, akú očakávame, by sme dokázali dosiahnuť, iba ak by sme firmy výrazne škálovali, no v prípade výrobných podnikov je to ťažké. V retaile a ďalších odvetviach to išlo ľahšie, či je to Dr. Max, Fortuna alebo Prima banka. Pri nich je dôležité mať silný lokálny brand, čo v automotive veľmi nešlo. Často dostávame otázky, či nepôjdeme do úplne nového odvetvia, a môžem povedať, že hoci to nevylučujeme, je to vysoko nepravdepodobné. Je omnoho menej rizikové rozvíjať portfólio, ktoré máme, než ísť do niečoho úplne nového.
Čo spája firmy, ktoré ste sa rozhodli ponechať?
Všetko sú to firmy, pri ktorých sme ako akcionár schopní ich ďalej rozvíjať a škálovať na potrebnú veľkosť. Pri sieti lekární Dr. Max sme si istí, že sa stane dvojkou v Európe, značne nám k tomu pomôže aj rozšírenie siete v Taliansku a Rumunsku. Nie je to však o tom byť jednotkou, dvojkou či trojkou, ale o tom, aby sme spĺňali ciele. Dr. Max vlani dosiahol EBITDA vyše 250 miliónov eur a máme plány, ako to zdvojnásobiť. Podobne uvažujeme pri všetkých firmách, ktoré sme si ponechali v portfóliu ako nosné – chceme ich škálovať a hľadáme príležitosti, ako s nimi rásť na zahraničných trhoch.
Penta sa otvára
Aké ciele máte najbližšie v rámci skupiny?
Dosahovať stabilné výnosy a rast, minimalizovať negatívne čísla, i keď, samozrejme, aj exity z posledných rokov spôsobili miernu stratu. Počas budúcich rokov by sme chceli zhodnocovať portfólio na úrovni okolo pätnásť percent. Plány do konca roka 2028 naznačujú rast na úrovni šestnásť percent, aj keď to je Excel a ako som povedal, snažíme sa žiť v realite. Dúfame, že za tento rok dosiahneme podobné, ak nie ešte lepšie výsledky ako vlani.
Čo potrebujete urobiť pre to, aby ste to dosiahli?
Napríklad preinvestovať ďalších viac ako 6 miliárd eur do firiem, ktoré sú pre nás kľúčové.
Čiže takmer dvojnásobok toho, čo ste preinvestovali za posledných päť rokov.
Presne tak, a potom bude našou úlohou udržať tú istú návratnosť, pretože zhodnotiť 10 miliónov je relatívne jednoduché oproti tomu, ako zhodnotiť 100 miliónov. Penta je už veľká skupina a je náročné dosahovať nadpriemernú návratnosť v porovnaní napríklad s indexmi ako S&P 500. Aj preto potrebujeme ďalší kapitál na rast.
Preto sa otvárate investorom?
Penta mala historicky niekoľko druhov financovania. Najväčším zdrojom financovania rastu boli zisky, ktoré sme takmer všetky preinvestovali späť do Penty. Partneri si vo forme dividend vyplatili zanedbateľnú časť ziskov. Ďalšiu časť financovania zabezpečili exity, ale tento zdroj čoskoro vyčerpáme. Máme aj klasické bankové financovanie, banky nám vedia poskytnúť štandardne troj- až štvornásobok EBITDA, ktorú naše firmy generujú.
Keďže naše firmy rastú, potrebujú čoraz väčšie zdroje, aby sme dokázali financovať rast. Preto vydávame aj korporátne dlhopisy, už v objeme päť miliárd eur, a veľmi sa tešíme, že je po nich taký dopyt. Dlhopisy vydávame priemerne so splatnosťou 4,2 roka, čo je mierne limitujúce, pretože investujeme dlhodobo, preto hľadáme dlhodobý zdroj financovania a koncom roka otvárame fond pre externých investorov.
Aké náročné boli tieto diskusie na úrovni partnerov?
Žiadne búrlivé diskusie neboli, prišiel na to čas a všetci sme sa na tom zhodli. Boli sme zladení, dobre vieme, že to musíme urobiť, ak nechceme brzdiť ďalší rast.
Ako dlho trvali diskusie?
Nie dlho, začali sme ich asi pred trištvrte rokom, ale bol to prirodzený vývoj. K tomuto rozhodnutiu sme dozreli.
Nebola iná alternatíva?
Nebol na ňu dôvod. Mohli sme prijať strategického alebo finančného partnera, čo sme v niektorých projektoch zvažovali, napríklad v sieti Dr. Max alebo Penta Hospitals. Marek Dospiva vytvára množstvo partnerstiev pri realitných projektoch v Česku, podobne fungujeme aj v Slovalcu, kde máme menšinový 44,7-percentný podiel popri nórskej spoločnosti Hydro, aj keď tam sme sa pridali my k nim. Nebránime sa tomu ani do budúcna, ale vytvorenie fondu je pre nás dobrý a systematický krok.
Foto Lukáš Kimlička
Aký veľký míľnik je to pre Pentu?
Pre nás všetkých je to extrémne veľký míľnik. Dlho sme sa pýšili tým, že sme privátna firma, ktorá neberie externé zdroje. Navyše tento rok oslavujeme tridsať rokov a doposiaľ sme nemanažovali cudzie equity zdroje. Náš manažment vo firmách však prináša investičné príležitosti, na ktoré potrebujeme dodatočný kapitál. Vidíme, že to musíme urobiť, ak chceme zostať konkurencieschopní. Ak chceme preinvestovať 6,4 miliardy, to sa nám nepodarí vyskladať s klasickými zdrojmi. Partner Penty Marián Slivovič má agendu na starosti a už to pripravuje. (Po odchode Haščáka bol Slivovič jediným Slovákom v partnerskej štruktúre Penty zodpovedným za jej mediálny biznis, pozn. red.) Máme indikácie z trhu, že o náš fond bude záujem, hoci očakávame aj určitú kanibalizáciu s našimi korporátnymi dlhopismi. Časť klientov sa zasa rozhodne alokovať zdroje z dlhopisov do dlhodobejších fondov, čo nám viac vyhovuje, lebo nám to umožní lepšie plánovať.
Aké máte očakávania?
Máme triezvy odhad, čo by sme mohli každý rok vyzbierať, má to byť významná časť zo spomínaných 6,4 miliardy. Uvidíme, ako rýchlo to pôjde.
Čiže rádovo?
Má to byť v objeme nižších stoviek miliónov eur ročne. Najviac sme známi na česko-slovenskom trhu, aj keď do budúcna máme ambície osloviť aj investorov v Poľsku či Rumunsku, kde máme ďalšie biznisy.
Penta je meno, ktoré by na ďalších zahraničných trhoch rezonovalo?
Nemáme také veľké „name recognition“, aby sme hneď pritiahli kvalifikovaných investorov zo zahraničia, ale postupne to môže prísť, rovnako ako sa v ďalších fázach chceme otvoriť aj retailovým investorom.
Ako bude fond fungovať?
Ponúkneme možnosť investovať do Penty, nie do jednotlivých portfóliových spoločností. Výnimkou budú reality, to je špecifická trieda aktív, a keď bude mať investor záujem investovať iba do realitného fondu, tak mu to umožníme.
Čiže budú dva fondy pre kvalifikovaných investorov, medzi ktoré rozdelíte realitné a ďalšie portfólio?
Presne tak.
Neplánujete vydávať aj retailové dlhopisy jednotlivých firiem?
Retailové dlhopisy vydávame. Koncom minulého roka emitoval Dr. Max v Českej republike dlhopisy v hodnote päť miliárd českých korún, ktoré predávame aj cez banky tretích strán. Na Slovensku zasa máme ponuku cez našu Privatbanku, ktorá ponúka korporátne dlhopisy skupiny.
Penta v Rumunsku
Na základe čoho sa rozhodujete, na ktoré trhy expandovať?
Napríklad v prípade Dr. Maxa sme využili legislatívne zmeny v Taliansku, ktoré umožnili vlastníctvo viacerých lekární. Najprv sme tam kúpili päťdesiat lekární a testovali sme záujem trhu. A vidíte, aj vďaka poslednej akvizícii, keď sme vlani prikúpili 133 lekární, sa zvýšil náš počet lekární na trhu na 220 a už sme sa stali v Taliansku trojkou. Bola to doteraz naša najväčšia investícia na tomto trhu.
Koľko ste preinvestovali?
Celkovo do kúpy lekární v Taliansku a Rumunsku okolo 600 miliónov eur, pritom v Taliansku je 20-tisíc lekární a náš podiel na trhu je stále veľmi malý.
Čo je cieľom v Taliansku?
Taliansky trh je extrémne fragmentovaný. Dosiahnuť významný trhový podiel, aký máme v Čechách, na Slovensku či v Rumunsku, nám bude trvať veľmi dlho, no napriek tomu máme ambíciu na dvojciferný trhový podiel. Rast na talianskom trhu je ťahaný aj rastom v online, čo si však vyžaduje dosť veľké investície, napríklad do logistiky.
Na Slovensku sa dáva do zdravotníctva málo peňazí. Najmä vzhľadom na to bude veľkou výzvou dostať
nemocnicu v Boroch v budúcnosti na rentabilné čísla.
Naozaj je Taliansko také dôležité?
Ak sa pýtate, kde je strop na tomto trhu, môžem povedať, že Dr. Max v Taliansku raz môže byť väčší ako celý Dr. Max na všetkých ostatných trhoch.
Marek Dospiva vlani pre český Forbes povedal, že mu nedáva zmysel zotrvať v odvetviach, kde by bola Penta trojkou, a že máte ambíciu byť vždy jednotkou, maximálne dvojkou. To sedí?
Prvé tri „pódiové“ miesta majú určité čaro, ale je jasné, že je lepšie byť dvojka a najlepšie byť jednotka. Pri určitej veľkosti dosahujete väčšie synergie, a preto je výhodnejšie zaberať čo najväčší trhový podiel.
Pri ktorých firmách v portfóliu to platí? Kde ste už teraz jednotkou či dvojkou?
Penta Hospitals International, náš nemocničný biznis, určite do definície zapadá. Nemusí to byť lokálny monopol, stačí, keď sme silní v spádovej oblasti. Pri nemocniciach, ktoré predstavujú lokálny a regulovaný sektor, nie sú synergie naprieč Slovenskom, Českom a Poľskom až také výrazné. Manažment sa vie od seba učiť a podeliť sa o know-how, ale nefungujú synergické efekty, ako napríklad v retaile. Aj v nemocniciach je dôležité mať určitý trhový podiel, preto sme vlani v Poľsku kúpili skupinu Grupa Nowy Szpital (druhého najväčšieho súkromného prevádzkovateľa nemocníc v krajine, pozn. red.). Práve v regulovaných odvetviach je dôležitá geografická diverzifikácia, preto máme ambíciu ísť s projektom na štvrtý trh.
Chcete posilňovať na Balkáne?
Presne tak, pozeráme sa po príležitostiach v Rumunsku, kde sme aj vlani biznis posilnili kúpou 94 lekární Gedeon Richter, pôsobíme tam aj s Fortunou. Poznáme tú krajinu, tvorí sa tam významná časť EBITDA skupiny. Chceli by sme tam kúpiť trhovú jednotku, ktorá je na predaj, čo by nás stálo stovky miliónov, pritom to nie je ani zarátané do toho objemu 6,4 miliardy, ktoré chceme preinvestovať.
Kedy sa začne akvizícia?
Časová os je plne na uvážení predávajúceho, ale predpokladáme, že proces sa spustí budúci rok. Posilniť sa so sieťou nemocníc na štvrtom trhu bude pre nás v najbližšom období prioritou.
Mimochodom, koľko ste v celkovom súhrne vlani preinvestovali na akvizície?
Viac ako 760 miliónov eur.
A koľko plánujete vyčleniť tento rok?
Tento rok máme v pláne takmer 400 miliónov eur. Do konca roka nám však ešte nejaký čas ostáva. Uvidíme, či sa predpoklady naplnia.
Managing partner Penty Iain Child. Foto: Lukáš Kimlička
Foto Lukáš Kimlička
V zdravotníctve chýbajú dve miliardy
Pozrime sa na zdravotníctvo ako také. Nakoľko je pre Pentu dôležité pôsobenie v tomto sektore?
Penta Hospitals rastie rovnako ako ďalšie firmy z nášho portfólia, ale pri pohľade na potenciál máme ambíciu tento segment vyškálovať na dvojnásobnú veľkosť (Penta Hospitals International prevádzkuje 46 nemocníc v Európe a zamestnáva 24-tisíc ľudí, pozn. red.).
Dá sa vôbec v odvetví tak posilniť? Kde je strop Penty v zdravotníctve?
Myslím si, že na Slovensku už nebudeme akvizične rásť. Pred troma rokmi tvorili nemocnice na Slovensku až šesťdesiat percent nášho portfólia v zdravotníctve, dnes je to tretina, čo je omnoho zdravšie. Nie preto, že by náš podiel klesol, ale začali sme rásť na ďalších trhoch. Najsilnejšie v Česku, teraz sme zdvojnásobili prítomnosť v Poľsku, tak sa koláč rozdelil po tretinách. Na týchto trhoch vidíme dosť veľký potenciál, ako ďalej škálovať biznis.
Ako?
Napríklad v Česku sme sa začali viac venovať Alzheimer centrám, máme už 34 zariadení, dovedna 3 500 lôžok. Prenikáme aj do domácej starostlivosti, tento rok sme kúpili Homecare Holding (spoločnosť zameraná na ošetrovateľskú starostlivosť v Prahe a Plzni, pozn. red.). Česi dávajú do zdravotníctva viac peňazí, zhruba deväť percent HDP v porovnaní so šiestimi percentami na Slovensku. To sú asi dve miliardy eur ročne, ktoré by dodatočne pritiekli do slovenského zdravotníctva. Vidíme, že v systéme tie peniaze chýbajú. Napríklad výstavba centier na starostlivosť o pacientov s alzheimerom nie je vôbec niečo, čo by bolo na Slovensku replikovateľné, hoci dopyt by bol veľký. Zamedzuje tomu regulácia, ktorá v oblasti obmedzuje privátny kapitál.
A k tomu stropu?
Pri žiadnom z našich biznisov nevidíme strop, nie je tam bariéra. Najväčšie obmedzenia, ktoré máme, sú kapitálové a personálne.
Akú časť EBITDA tvorí zdravotníctvo v súčasnosti?
V rámci celej skupiny tvorí šestnásť percent EBITDA. Zdravotnícke firmy na Slovensku ešte menej, okolo deväť percent.
Pri pohľade na geografickú diverzifikáciu, ktoré krajiny sa najväčšmi podieľajú na EBITDA?
Slovensko, Česká republika, Rumunsko a Poľsko. Slovensko je pre nás stále veľmi významné, tvorí zhruba 33 percent EBITDA skupiny.
Aký potenciál predstavuje digitalizácia?
To je nesmierne veľké číslo naprieč všetkými biznismi, pre efektívnosť a manažovanie nákladov to bude úplne kľúčové. Obrovskú časť kapitálových investícií alokujeme práve do digitalizácie, robotizácie, ale aj logistiky. Pre e-commerce sú kľúčové.
Predpokladáme, že sa to týka prierezovo všetkých vašich firiem.
Presne tak. Napríklad Fortuna je už v podstate viac IT firma, zamestnávame v nej približne štyristo vývojárov.
Fortuna na predaj
Ako aktuálne vyzerá predaj Fortuny?
Fortuna je technologický biznis a ten si žiada, aby ste dosahovali škálu. Ak chcete byť dlhodobo konkurencieschopní, musíte znásobovať investície do IT a do vývoja. Ak teda pôsobíte vo viacerých krajinách, firme to prospeje. Kým Dr. Max má tú výhodu, že veľká časť konkurencie je roztrieštená, trhy, na ktorých pôsobí Fortuna, sú extrémne koncentrované. S posunom hazardu do gamingu sa to síce trošku zmenilo, ale v zásade platí, že sú tu traja-štyria kľúčoví konkurenti, ktorí sú extrémne úspešní a relatívne veľkí, a potom veľa menších.
Ak chcete vstúpiť na ďalší trh, potrebujete obrovský kapitál. Nám sa páči profil biznisu Fortuny, ale nemáme dosť kapitálu, aby sme robili všetko, čo si myslíme, že si Fortuna zaslúži, a preto sme rozbehli proces hľadania strategického partnera. Nielenže donesie kapitál na rozvoj, ale sú tu aj potenciálne veľké synergie.
Pozeráte sa na nejakú jednotku či dvojku v odvetví?
Pozeráme sa na to tak, že by sme sa spájali s oveľa väčším hráčom, ktorý nám pomôže expandovať.
Chcete predať minoritu alebo aj väčšinu?
V hre sú oba scenáre. V prípade globálneho investora sme ochotní predať aj majoritu.
Je v hre aj úplný exit?
Do toho procesu sme išli s tým, že hľadáme partnera, ale ak by prišla extrémne zaujímavá ponuka, asi by sme to úplne nevylúčili.
Extrémne zaujímavá ponuka by znamenala akú sumu? Trhové odhady v prípade Fortuny hovorili asi o dvoch miliardách.
Benchmark by mal zostať interný. Z pohľadu návratnosti je však Fortuna jedna z našich najlepších, ak nie najlepšia firma. Ak by sme mali stratiť tento potenciál do budúcnosti, to by skutočne musela prísť extrémne dobrá ponuka.
Ochota ísť aj v takomto biznise do partnerstva alebo predaja je daná synergiami. Akými? Ide najmä o geografickú expanziu?
Nielen. Samozrejme, väčšia platfoma prináša nákladové synergie, ale významné sú aj tie technologické. Tento biznis sa mení veľmi rýchlo a globálni hráči sú popredu, napríklad v produktoch. Oproti tomu, ak by sme ich vyvíjali sami, by sme ich takto dostali na trh oveľa rýchlejšie a mali vyššiu konkurencieschopnosť aj na trhoch, na ktorých už sme.
Diskusie o predaji Fortuny sú na úrovni partnerov náročnejšie ako pri otvorení sa investorom?
Áno, je to ťažká dilema, názory sú rôzne. Od „nepredať“ až po „predať úplne“.
Foto Lukáš Kimlička
Marek Dospiva pre český Forbes povedal, že on by z tohto biznisu aj odišiel.
Marek má k tomuto biznisu menšiu afinitu, ale partnerstvo je aj o kompromise.
Tá dilema v podstate znie – vymeniť aktuálny cash flow za budúce know-how, však?
V podstate áno, ale ešte dodám, že aj Marek má svoje dôvody. Jeden z tých biznisov, ktorý nás veľmi poháňa, hoci sme o ňom teraz veľa nehovorili, sú reality. Tie robí Marek vynikajúco. Zatiaľ najmä v Prahe, ale vždy hovorí, že musíme ísť mimo komfortnú zónu, aby sme mohli projekty replikovať aj inde. Teraz sa dosť vážne pozeráme aj na možnosti expanzie.
Kam?
Posledné mesiace sme sa pozerali po príležitostiach v Londýne a Berlíne. V hre bol aj návrat do Varšavy, ale asi je pravdepodobnejšie, že náš tretí trh po Česku a Slovensku bude jeden z týchto dvoch.
Rezidenčné alebo kancelárske projekty?
Aj, aj.
Je súčasťou aj snaha stavať ambiciózne projekty a dvíhať rozpoznateľnosť značky?
Nie je to hnací motor. Tým je, že máme skvelý real estate tím, ktorý to robí dobre, vieme to replikovať aj na väčšom trhu. Berlínsky aj londýnsky trh sú tie, na ktorých sa zasa môžeme naučiť mnoho toho, čo sa dá doniesť aj do Bratislavy či Prahy.
Tieto trhy sú kapitálovo náročné, slovenskí developeri v zahraničí zažívajú ťažké obdobie, nie?
V realitách veľmi záleží na načasovaní. Na týchto dvoch trhoch trošku praskla bublina. Sú tu príležitosti, niektorí aktéri majú problémy a dá sa vstúpiť za rozumnú cenu. Pred pár rokmi sme sa na Berlín pozerali dosť intenzívne a asi je dobre, že sme tam vtedy nevstúpili.
O aký objem by mohlo ísť?
Padlo už rozhodnutie, že do toho ideme a tím intenzívne pracuje na príležitostiach. Na boarde (v septembri, pozn. red.) sme hovorili o dosť pokročilých plánoch na oboch trhoch. V každom prípade by sme chceli získať tretiu nohu realitného biznisu, objem by mal byť primeraný.
Z pohľadu dostupného kapitálu ide o voľbu „buď Londýn, alebo Berlín“, alebo sú možné oba trhy naraz?
Bude to musieť prísť postupne. Tím je trochu viac naklonený Londýnu, to môžem prezradiť.
Na brehu Temže?
Príležitosti v Londýne sú rôzne. Sú v širšom centre, nielen pri Temži.
Greenfieldy alebo brownfieldy?
Všetko sú to brownfieldy. V Londýne asi greenfield ani neexistuje.
Nemocnica na okraji mesta
Nemocnica v Boroch funguje vyše roka. Ako ju hodnotíte? Priniesla nejaké prekvapenia?
Bol to mimoriadne náročný projekt a trochu dlhšie nám trvalo, kým sme sa dostali tam, kde sme teraz. Účtovne je nemocnica v strate. To sa však predpokladalo, napokon aj v tomto projekte je nejaká nábehová krivka. Štandard, ktorý už dnes Bory ponúkajú, ľudia vyhľadávajú. Aj poistenci Všeobecnej zdravotnej poisťovne zhodnotili Bory ako najlepšiu nemocnicu z pohľadu služieb. Vážnejší problém je však to, o čom som hovoril – na Slovensku sa dáva do zdravotníctva málo peňazí. Najmä vzhľadom na to bude veľkou výzvou dostať nemocnicu v budúcnosti na rentabilné čísla.
Čo s tým vie robiť manažment?
Manažment má svoje ciele a nástroje, ako zvyšovať efektívnosť. Tiež platí, že ak ľudia budú chcieť podobný štandard, tak to v slovenskom zdravotníctve bude musieť smerovať k tomu, že si budú musieť za lepší produkt priplatiť.
Cieľom je ponúkať nadštandard aj pre pacientov zo zahraničia?
To by som asi nevylúčil, ale záujem zo Slovenska o naše služby v nemocničnej sfére je naozaj vysoký.
Čo vám prezradil rok prevádzky o slovenskom zdravotníctve?
Bol to projekt na zelenej lúke a vyskladať dobrý tím kľúčových sestier a lekárov bolo oveľa náročnejšie a trvalo to dlhšie, ako sme očakávali. Nie je to iba o peniazoch, ide o to, aby tímy dobre fungovali a spolupracovali, keďže nemocnica je veľký a živý organizmus. Narážali sme na rôzne problémy, napríklad či stačí, že ste špičkový odborník, ak nie ste zvyknutý pracovať v tíme. Ale už si to sadlo a tím funguje dobre.
Riaditeľ Ľuboš Lopatka pred rokom v našom rozhovore zdôrazňoval, že je dôležité, aby sa pacienti v Boroch necítili ako niekto, kto obťažuje lekára, sestru či personál. Taká „soft“ zmena sa asi nedosahuje ľahko?
Myslím si, že toto sa podarilo veľmi dobre. Keď vidíme spätnú väzbu od pacientov, sú veľmi spokojní. Či sú spokojní akcionári, to je ďalšia vec. (smeje sa) Tam nás ešte čaká kus práce. Na základe toho, ako je systém na Slovensku nastavený, asi zatiaľ nie je reálne, aby do zdravotníctva prišiel súkromný kapitál vo veľkom a zlepšoval ho.
Aké sú očakávania akcionárov?
Máme štandardnú mieru návratnosti projektov a Penta Hospitals International ako celok ju spĺňa. Bory ešte majú nejaký čas, kým sa tam dostanú.
Očakávania sú 13,2 percenta?
To sú aktuálne čísla. Celkový cieľ je byť okolo pätnástich percent, ale v zdravotníctve je návratnosť historicky o niečo nižšia.
Mali ste problém s prilákaním personálu aj pre meno Penty, ktoré vzbudzuje emócie?
Myslím si, že minimálny. Bolo to viac o tom, aby tímy fungovali dobre, a tímy, ktoré fungovali dobre inde, nemali až tak veľa dôvodov odísť, hoci sme dávali atraktívne ponuky. Paradoxne, čo sa týka lekárov, tam bol menší problém, skôr sa to týkalo zdravotných sestier. Asi sme náročnosť toho, ako ich získať, trochu podcenili.
Je aj nejaké iné odvetvie, v ktorom môžete mať problém s tým, ako Penta navonok pôsobí?
V akom zmysle?
Napríklad v zmysle vnímania veľkosti skupiny alebo vzťahu skupiny a verejnosti. Marek Dospiva pre český Forbes spomínal, ako je Penta vnímaná na Slovensku, zrejme aj pre problémy, ktoré sa tiahli s Jaroslavom Haščákom. Hovoril aj to, že v Česku to vníma verejnosť možno s polovičnou intenzitou a v Nemecku s ešte oveľa menšou.
Myslím si, že zdravotníctvo je na takéto otázky citlivejšie, ale inde to nepociťujeme.
Jeden sektor, kde sa tvorí aj povesť Penty, sú médiá. Ako je dnes Penta vo všeobecnosti spokojná so svojím príchodom do tejto oblasti?
Sme veľmi spokojní. Médiá tvoria oveľa menej významnú časť biznisu skupiny, ale čo sa týka finančných výsledkov, sme veľmi spokojní aj na Slovensku, aj v Česku. Oba naše mediálne domy si dokážu zarobiť na prevádzku a aj investície vlastnou činnosťou, pričom nepotrebujú finančné injekcie od akcionára či iných donorov.
Ak podstatou mediálneho biznisu nie sú finančné výsledky, kde je hodnota, ktorú tvoria pre skupinu?
Hodnotou je share of voice (podiel výdavkov na reklamu na mediálnom trhu, pozn. red.). Do určitej miery môžeme prenášať naše myšlienky alebo názory, ako chceme robiť biznis, ale to je minimálne, keďže na Slovensku máme hlavný bulvár a jeho podstatou je share of voice. S finančnými výsledkami sme spokojní, aj keď by som ten význam nepreceňoval.
Dáva vám zmysel vlastniť dva bulvárne tituly na Slovensku?
Áno, to bolo čisto ekonomické rozhodnutie, synergie zo spájania organizácií boli významné.
Je cieľom Penty ešte sa posilňovať v slovenských médiách?
Momentálne nevidíme možnosti na akvizície a v tomto roku sme sa sústredili najmä na úspešnú integráciu Nového času.
Plánujete médiá držať naďalej alebo zvažujete aj nejaký predaj?
Nie, neplánujeme médiá predávať.
Kauza Haščák
Pred pár týždňami prokurátor zrušil obvinenia Jaroslava Haščáka v kauze Gorila. Ako vnímate vývoj, ako ostro ho sledujete medzi partnermi?
Veľmi pozorne. Slavo je náš mimoriadne dobrý kamarát, takže je jasné, že to vnímame ako niečo, čo sa malo stať už dávnejšie a vnímame to veľmi pozitívne. Prokurátor v rozhodnutí uviedol, že obvinenie neobsahovalo žiadne dôkazy, a aj napriek tomu trvalo štátnym orgánom skoro dva roky, kým bolo toto absurdné obvinenie zrušené. Rozhodnutie prokurátora potvrdilo, že rovnako ako obvinenie Slava z decembra 2020, navyše sprevádzané neprimeraným zásahom v Pente, aj toto čerstvo zrušené obvinenie malo predovšetkým šikanózny a nie o dôkazy opretý charakter.
Čo to zmení v biznise Penty?
Môžem potvrdiť, že Slavo sa k 1. októbru vracia do skupiny na pozíciu partnera. (Rozhovor vznikal pred oznámením návratu, pozn. red.)
Akým spôsobom bol doposiaľ zapojený do strategických rozhodnutí?
Operatívne v biznise nebol zapojený vôbec, strategicky bol zapojený prostredníctvom rodinného trustu.
Čo sa v prípade jeho návratu zmení na vašej pozícii?
Slavo sa nevracia na pozíciu managing partnera, túto pozíciu budem zastávať naďalej ja. Byť managing partnerom je administratívne náročná úloha a asi by som sa mu čudoval, ak by sa chcel vrátiť na túto pozíciu. Jeho ambíciou je mať väčší vklad do stratégie všetkých našich kľúčových investícií.
Ako sa môže po jeho návrate zmeniť vnímanie Penty a akým spôsobom to môže zmeniť biznis skupiny?
Nemyslím si, že to bude mať dopad na vnímanie Penty. Slavo je spoluzakladateľ Penty, jedna z kľúčových osobností skupiny a takto ho celý čas vníma aj biznisová komunita a naši obchodní partneri.
Ste práve v období, keď sa otvárate investorom…
Ako som spomenul, obvinenie nebolo podložené žiadnymi dôkazmi a išlo o šikanózne kroky. Dôvody, pre ktoré bolo zrušené, boli verejnosti komunikované Slavovými právnymi zástupcami. Aj preto veríme, že investori tomu budú rozumieť. Nemyslím si, že to pre nich bude téma.
Aj v januári bolo zrušené jedno obvinenie a vo februári bolo znova vznesené.
Kauza Gorila sa týmto rozhodnutím po takmer štrnástich rokoch definitívne skončila. Aj v súvislosti so Slavovým návratom máme pred sebou novú etapu, v rámci ktorej sa, verím, bude môcť naplno venovať biznisu a rozvoju skupinu.
Nakoľko je Penta otvorená novým partnerom či dokonca generačnej zmene?
Penta má otvorenú partnerskú štruktúru. Aj v minulosti bola otvorená novým partnerom či už z externého prostredia, ako som bol aj ja, ale aj z interného, ako boli Marián (Slivovič), Vašek (Jirků) alebo aj Fabrice (Dumotheil). Dúfam, že noví partneri v budúcnosti pribudnú a že vyrastú z našich radov. Pre každú organizáciu je lepšie budovať si tím nástupcov interne, ale externé prostredie vôbec nevylučujem.
Máte na mysli aj niekoho konkrétneho?
Nie. To bola všeobecná otázka, však?
V rozhovore pre Denník N Marián Slivovič nedávno povedal, že otázka nástupníctva v Pente je otvorená, respektíve zaznieva na úrovni boardu. V prostredí biznisu vnímame napríklad nárast počtu rodinných trustov, napokon existujú aj v prípade Mareka Dospivu a Jaroslava Haščáka.
Slavo a Marek sú zďaleka najväčší investori v Pente, majú vybudované trusty a plánovanie budúcnosti Penty je z tohto pohľadu zabezpečené. Platí, že každý je nahraditeľný a že nikto z existujúcich partnerov nebude v tíme navždy. Plánovanie nástupníctva máme dobre prepracované, témy sa vôbec neobávame.
Kapitál: banky a raz aj burza
Do tohto rozhovoru sa asi hodí aj klišé otázka, keďže sme začali rokom 2010 a teraz je 2024: existuje už aj predstava Penty v roku 2040?
My plánujeme jednak kontinuálne a jednak v rámci päťročných cyklov, momentálne do roku 2028. Filozofická diskusia, čo bude o desať rokov, je zbytočná, ale čo sa týka core businessu, ak vývoj pôjde tak, ako ho očakávame, Dr. Max bude o nejakých sedem-osem rokov na číslach zodpovedajúcim IPO na niektorej významnej európskej burze. V takom prípade by to aj bolo potrebné, ak budeme chcieť škálovať biznis aj ďalej.
Vaše banky mali minulý rok veľmi dobré výsledky. Ako ste s nimi spokojní?
Banky mali rekordný rok. Tento rok príde regulácia, banková daň, také výsledky už nedosiahneme. S bankovým sektorom sme spokojní, sú to naše významné aktíva a prinášajú dôležité benefity. Ak však máte ambície ísť aj ďalej, môžete v tejto oblasti pokračovať iba akvizične a možnosti sú veľmi obmedzené. Ak by sa nejaká príležitosť ešte naskytla, mali by sme eminentný záujem zlepšovať našu pozíciu, keďže expandovať do zahraničia je extrémne kapitálovo náročné a pre nás veľmi málo pravdepodobné. Privatbanka pôsobí aj v Česku a logicky chceme významne posilniť jej pozície, keďže to má synergie aj pre distribúciu a pozíciu nášho investičného fondu. Oportunisticky, nie systematicky sme sa pozerali aj na príležitosti na poľskom trhu, aj sme dali jednu ponuku, no neuspeli sme.
Čo je dnes banka? Kedysi to boli pobočky…
Takmer osemdesiat percent interakcie máme cez aplikáciu a internetbanking, ale pobočky majú stále zmysel. Významné rozhodnutia v živote, napríklad v súvislosti s hypotékou, robia ľudia na pobočkách.
Ako veľmi vás zabolela banková daň?
Veľmi. Efektívne daňové zaťaženie sa zdvojnásobilo.
Predvídateľnosť práva je dlhodobým problémom Slovenska. Aký má na tento problém pohľad Penta?
Pôsobíme na mnohých regulovaných trhoch. Pre každého podnikateľa je kľúčové, aby regulácia bola predikovateľná a rozhodnutia regulátorov odborné. Veľakrát sa u nás stáva, že sa niečo rýchlo pripraví, dôsledky rozhodnutí nie sú dostatočne premyslené a prináša to problémy. Snažíme sa komunikovať dôležitosť stability a odbornosti v regulácii podnikateľského prostredia.
Ako sa pozeráte na daň z transakcií, ktorá je súčasťou konsolidačného balíka vlády?
Vnímame to ako nesystémové opatrenie, ktoré zhoršuje podnikateľské prostredie na Slovensku. Bude to veľmi komplikované, bude to mať veľa výnimiek a asi to bude pre štát aj menej efektívne, než by mohlo byť.
Časť slovenskej verejnosti vníma súčasnú vládu ako autokratickú. Čo dokážu podnikatelia v krajine robiť v diskusii s vládou?
Je potrebné komunikovať, argumentovať a nájsť partnera, ktorý bude rozumieť dôsledkom niekedy nedomyslených rozhodnutí.
Vnímanie vlády vedie aj k nespokojnosti s kvalitou života a úniku mozgov. To je asi problém, ktorý cítite. Ako komunikujete s verejným sektorom?
S každou vládou sa snažíme mať korektné vzťahy a komunikovať v prospech toho, aby mala regulácia privátneho sektora logiku. S predchádzajúcou vládou bola komunikácia v podstate nulová, ale s vládami, ktoré tu boli predtým, bola korektná a aj s touto vládou sa prinajmenšom dajú komunikovať naše stanoviská.
Bez zbytočných emócií
V česko-slovenskom prostredí žijete už niekoľko rokov.
Veľa. (smeje sa)
Ešte vás niečo prekvapí?
Minulá vláda ma negatívne prekvapila, myslel som si, že takúto nesystematickosť nebude možné dosiahnuť. Ale aj v našich analýzach stredná Európa stále vychádza ako jeden z najlepších regiónov sveta pre biznis. Sme tu spokojní, aj keď niektoré naše biznisy strednú Európu prerastajú. Core biznis Penty zostáva tu, aspoň na ďalších šesť-sedem rokov. Rast je tu už pomalší, ale stále je asi o tretinu či štvrtinu vyšší ako v západnej Európe. V globálnom kontexte je stabilita Európskej únie veľmi dôležitá. Napokon, za seba vždy hovorím: ja tu nie som za trest, mne sa tu páči.
Akým spôsobom ste sa vlastne dostali do Penty?
S Marekom, Slavom, Jozefom, Edom a Martinom (Kúšikom) sme sa spoznali ešte v čase, keď som bol partner v medzinárodnej audítorskej spoločnosti (Deloitte, pozn. red.). Poznal som veľa biznisov Penty, pri nich sme sa osobne zoznámili a stretli sme sa aj ľudsky. Potom prišiel ten správny čas na vstup do firmy.
Ako sa menila Penta s odchodmi Martina Kúšika, Jozefa Oravkina, Eduarda Matáka a s príchodmi nových partnerov?
Za tými ľuďmi bol vždy tím. Napríklad keď odišiel Edo, tak Vašek, ktorý bol jeho dvojka v zdravotníckom biznise, v podstate prebral jeho projekty aj s tímom. To bol ukážkový príklad manažmentu nástupníctva.
Nie veľmi známe sú aj vaše reinvestície prostriedkov z Penty, v médiách sa objavili iba nehnuteľnosti v obci Dúbrava.
Deväťdesiat percent môjho majetku zostáva v Pente, tak ako je to aj u väčšiny partnerov. V Dúbrave vlastním rekreačnú nehnuteľnosť a nehnuteľnosti vlastním aj v Londýne.
V médiách sa objavila informácia o vodnej elektrárni v Dúbrave.
Kdeže elektráreň, to je taká mikroturbína, hoci novinárov, zdá sa, zaujala. Mám dom, ktorý sa snažím postaviť tak, aby bol klimaticky neutrálny a energeticky sebestačný, a „solár“ na to nevystačí. Požiadal som o projekt, ale nemá mať vôbec žiadne komerčné využitie, má iba kryť časť spotreby v rámci nehnuteľnosti.
Penta má povesť organizácie „čísel, nie emócií“. Čo vás však baví?
V Pente máme drajv zlepšovať biznis. Áno, stále sme orientovaní „na čísla“ a nerobíme emočné investície. Každý má svoje emócie, ale medzi sebou si držíme zdravé podmienky pre investície. Ak nejaká nespĺňa minimálnu návratnosť, neurobíme ju.
Vy máte najväčšiu afinitu ku ktorému sektoru?
Mám na starosti Fortunu a Prima banku. Sú veľmi podobné, aj keď sa to nemusí na prvý pohľad zdať. Zákazník väčšinou interaguje online, sú tam aj pobočky, aj vklady.
