GymBeam napína svaly, núka sa metafora pri pohľade na ohromujúci rast košickej firmy, ktorej produkty si vo veľkom objednávajú ľudia dbajúci práve na cvičenie. Jej zakladateľ a šéf Dalibor Cicman ju za necelú dekádu vytiahol na tohtoročné očakávané tržby 160 miliónov eur a dvojciferný miliónový zisk.
Najskôr nám Dalibor Cicman urobí prehliadku košickej základne GymBeamu. Prejdeme podnikovou predajňou, kde sú vystavené výživové doplnky, športové oblečenie aj náčinie, vnoríme sa do priľahlého skladu, kde desiatky ľudí balia a expedujú produkty smerujúce od Ukrajiny po Nemecko a od Poľska po Grécko, a skončíme v kancelárskej časti.
Na chodbách lemovaných motivačnými nápismi (napríklad „Feedback je dar“) a obrazovkami s aktuálnou výkonnosťou na jednotlivých trhoch sa občas mihnú mladí kolegovia mladého šéfa tejto ani nie desaťročnej firmy.
Trhanie rekordov
Minulý rok ste uzatvorili s rekordnými tržbami a pokorili ste stomiliónovú hranicu. Čo je za vaším dynamickým rastom? Pokračuje aj tento rok?
Minulý rok sme mali tržby 105 miliónov eur. Za prvé tri kvartály roku 2023 sme utŕžili 121 miliónov eur. Na tento rok sme si dali relatívne ambiciózny rozpočet, dosiahnutie 144-miliónových tržieb, ale zdá sa, že presiahneme 160 miliónov eur. Rastieme rýchlo a plány prekonávame. A čo je za tým? Od nášho vzniku sa nám ani raz nestalo, že by sme medzikvartálne spadli na ktoromkoľvek trhu. Súvisí to s mnohými okolnosťami.
Ktoré sú to?
V čase, keď som zakladal firmu, pozrel som sa na dáta, ktoré hovorili, že v tomto regióne bude rásť kategória „online zdravie“ medziročne o dvadsať percent. Zároveň nás hore ťahá podiel e-commerce na maloobchode. Napríklad keď sme začínali v Bulharsku, tak mal elektronický obchod podiel na celkovom len pol percenta. Dnes je to už päť percent.
Dalibor Cicman v košickej centrále firmy GymBeam. Foto: Pasha Borsai
Foto: Pasha Borsai
Celkovo to však hore ťahá aj rastúce HDP krajín, kde pôsobíme, a určite má na to dopad aj inflácia. Ďalším ukazovateľom môže byť geografická expanzia. Doteraz sme každý rok otvárali nejaký nový trh, tento rok to bude po prvýkrát, čo sme nevstúpili na žiadny. Nové trhy vždy rastú rýchlejšie ako existujúce. Okrem geografickej expanzie máme aj expanziu v rámci jednotlivých produktových kategórií, čím rozširujeme svoje portfólio.
Aké máte rastové plány na budúci rok?
Tie práve teraz finalizujeme.
Dostanete sa cez 200 miliónov v tržbách?
To určite.
Vlani ste mali vyše trojmiliónový zisk a avizovali ste jeho zvýšenie. Ako dopadne tento rok?
V rozpočte na tento rok sme mali naplánovaný zisk sedem miliónov eur, ale tým, že pozitívne prekonávame plán tržieb, odhadujeme, že plán zisku prekonáme o viac ako dvojnásobok.
Pozor na fungovanie firmy
Čo znamená takýto dynamický rast a prekonávanie cieľov pre vnútorné fungovanie firmy? Ako ju musíte nastaviť, aby to zvládala?
Skôr mám obavu o to, čo by sa stalo s firmou, ak by sme nerástli. Už pri nábore sa snažíme prijímať kolegov, ktorí sú ambicióznejší ako v iných firmách. To znamená, že najímame ľudí, ktorí sa chcú v týchto rokoch venovať svojej kariére, vieme im dať príležitosť rásť. Pre nás je menej rizikové obsadzovať manažérske pozície ľuďmi zvnútra firmy ako z externého prostredia.
Práve naša firemná kultúra je to, čo nám pri expanzii pomáha. U nás je napríklad nemysliteľné, že ak niekto odíde na rodičovskú dovolenku, tak sa vráti na rovnakú pozíciu, lebo medzitým sa firma veľmi posunula. Pred štyrmi rokmi bol trebárs obchodný tím zložený z piatich ľudí, teraz je to osem tímov so šesťdesiatimi piatimi kolegami.
Čo ste urobili inak než iní e-commerce retailoví hráči, ktorí mali minulý rok – a niektorí aj stále majú – problémy?
Mnohým firmám, ktorým sa minulý rok nedarilo, sa darilo extrémne na začiatku pandémie. Rýchlo rástli a potom, keď sa zákazníci vrátili do retailu, tak mali rozpočty nastavené vyššie ako bola realita. Toto bol spoločný znak firiem v e-commerce, pre ktoré nebol minulý rok veľmi úspešný.
My sme sa líšili tým, že keď začala pandémia, tak sa veľa kategórií prepadlo, ale ďalšie vystrelili. Napríklad sa prepadla naša hlavná kategória srvátkové proteíny, rovnako aj predtréningové stimulanty, ktoré sa berú pred návštevou fitnescentra.
Naša diverzifikácia portfólia znamenala, že ani začiatok, ani koniec korony nemal na nás výrazný dopad a rast bol aj v tom období dosť silný.
Na druhej strane nám vystrelila kategória produktov určených na domáce cvičenie. Keď sa pandémia skončila, tak sa čísla otočili. V priemere sa hýbali v pozitívnom aj negatívnom smere medziročne o desať-dvadsať percent.
Teraz rastieme o približne sedemdesiat percent. Naša diverzifikácia portfólia znamenala, že ani začiatok, ani koniec korony nemal na nás výrazný dopad a rast bol aj v tom období dosť silný.
Dáta ako základ
Zvyknete hovoriť, že sa opierate o dáta a ich analýzu. Čo všetko sledujete? Aké ukazovatele sú dôležité, ak chce firma zažiť podobný rast ako vy?
Vyhrávame vďaka novým technológiám, vieme veľa vecí merať a robiť informované rozhodnutia. Na pocity dávame len málokedy. Nám sa v GymBeame podarilo získať veľkú bázu existujúcich zákazníkov.
Pozeráme sa na to, koľko nových sa nám podarí získať, koľko z nich aj nakúpi a ako sa správa naša existujúca báza. Marketingové oddelenie má dosť veľa KPIs (kľúčových indikátorov výkonnosti) v oblasti akvizície nových zákazníkov a veľa ďalších oddelení má KPIs smerom ku kvalite služby a udržiavaniu si existujúcej zákazníckej bázy.
Nedávno akcionári z Crowdberry získali späť investície vo Footshope, ktorý išiel na burzu. Footshop je rovnako e-commerce firma, aj keď v inom retailovom segmente. Ako sa pozeráte na podobný scenár?
Je to naša firemná stratégia. Sami sme už komunikovali, že naším zámerom je vstúpiť na burzu. Považujeme to za dobrú príležitosť aj pre investorov na zhodnotenie svojich podielov.
Ako blízko ste k tomuto cieľu?
Ak by sme chceli vstúpiť na nejakú menšiu burzu, napríklad pražskú alebo varšavskú, tak veľmi blízko. Ale naším cieľom je vstúpiť na jednu z dvadsiatich hlavných búrz sveta, z ktorých je päť v Európe. Od tohto bodu sme však ďaleko. To dáva zmysel pri valuácii od 500 miliónov eur. Dnes sme na valuácii približne 300 miliónov, takže hodnota našej firmy ešte nie je dostatočne veľká na to, aby sme mohli tento proces začať.
Valuácia je odhadovaná vami? Z čoho vychádzate pri tejto hodnote?
Trhovú valuáciu sme mali robenú len raz pri investičnom kole s Crowdberry (v roku 2020 získal GymBeam štyri milióny od investorov Crowdberry a dva milióny od Slovak Investment Holdingu). Vtedy bola na úrovni 1,5-násobku tržieb.
CEO: ako ustáť rast
Ako sa zmenil váš život manažéra, keď porovnáte riadenie desiatok ľudí a aktuálnych štyristosedemdesiat?
Naša firma je každé dva-tri roky úplne iná. Nielen počtom zamestnancov, ale aj organizačnou štruktúrou, počtom ďalších manažérov, škálou problémov, ktoré riešime. Pre mňa je stálou výzvou sa na to adaptovať, ale je to aj motivácia. Práca ma stále veľmi baví vďaka tomu, že sa neprestajne niečo učím.
Môj manažérsky štýl sa musí prispôsobovať veľkosti organizácie.
Nebavilo by ma, keby mala firma desiatky rokov rovnakú organizačnú štruktúru, rovnaké tržby. Aj podľa toho najímame nových manažérov. Môj manažérsky štýl sa musí prispôsobovať veľkosti organizácie. Keď bola firma omnoho menšia, musel som mať viac „hands-on prístup“, čo sa už teraz nedá. Teraz už potrebujem kvalitných partnerov, ktorí vedia pokryť mnohé nové oblasti.
Bolo ťažké zmeniť vnútorné nastavenie?
Bolo to nutné. Mám len dvadsaťštyri hodín a tu sa každý deň udeje toľko vecí, že by som nemal šancu všetko stíhať ako predtým. Stále idem do detailov pri projektoch, ktoré vnímam ako kľúčové, ktoré majú potenciál byť pre firmu pozitívnym prínosom alebo možným rizikom, ale musím si už veľmi vyberať, na čo sa budem takto detailne pozerať. Je to však dôležité, ak to môže mať podstatný dopad na organizáciu.
Dalibor Cicman v košickej centrále a predajni GymBeam. Foto: Pasha Borsai
Foto: Pasha Borsai
Poviete si niekedy, že teraz ste spokojný s tým, ako sa vám darí? Viete si užiť úspech, alebo sa stále pozeráte dopredu, kam sa ešte len treba dostať?
To sa nevylučuje. (smiech) Často si dávam retrospektívu, čo kolegovia urobili skvele, a som im za to vďačný. Som hrdý aj na to, čo som urobil za posledné obdobie skvele ja. Zároveň viem, že musíme na tejto organizácii a na sebe ďalej pracovať. Mňa a myslím si, že aj veľa kolegov baví, že sme stále rastúca firma. Je potešujúce vidieť za sebou výsledky, ale aj mať pred sebou výzvy, mentálne stimuly, riešiť problémy. Z môjho pohľadu je to dlhodobá zábavná hra.
Považujete za konečný cieľ dostať firmu na burzu a získať tak ohodnotenie práce v podobe nejakého výrazného finančného ocenenia vášho fungovania?
Nevnímam burzu ako nejaký konečný cieľ. Mnoho ľudí to iste tak cíti, že chcú zarobiť nejaké peniaze a potom ležať na pláži. Takto to ja vôbec nevidím.
Celý rozhovor nájdete v novembrovom čísle magazínu Forbes.
