Vezmite si dovolenku včas. A tiež sa pravidelne a cielene na nejaký čas zastavte, zabudnite na výkony a len premýšľajte. To sú rýdzo praktické odporúčania od šéfa úspešnej IT firmy.
Pripomínal alkoholika, ktorý je zatvorený v miestnosti plnej debien s liehovinami a neustále po nich siaha – ale našťastie mu nedali kľúče. „Ono to tak naozaj bolo. Každé ráno som vstal a hneď som hľadal na mobile ikonku Slacku. Až potom som si uvedomil, že som si všetko odinštaloval,“ opisuje Vratislav Kalenda, šéf vývojárskeho štúdia Applifting.
V jeho špecifickej štruktúre bez klasickej hierarchie sa pohybuje okolo dvesto ľudí, ročný obrat presahuje 160 miliónov korún (6,8 milióna eur) a pravidlom je, že ziskovosť sa musí držať nad dvadsiatimi percentami. Applifting stojí za úspešným projektom Bankovej identity a vyvíja aj projekty pre Jablotron, Erste Group alebo kanadský medtech Telus, čo je samo osebe zákazka v nižších stovkách miliónov korún.
Znie to ako jasný príbeh úspechu. Pre šéfa a zároveň jedného zo zakladateľov Appliftingu je to však aj príbeh s mnohými ponaučeniami, o ktorých otvorene hovorí v rozhovore pre Forbes Česko. Po deviatich rokoch nonstop práce bol donútený – áno, donútený – odísť na štvrťročný sabatikal.
Tam zistil, že bez chvíľ tichého premýšľania sa nikdy neposuniete dostatočne dopredu. A že namiesto work-life balance je lepšie prejsť k work-life flow.
Vynútený oddych
Je dobrý nápad vziať si dovolenku až po deviatich rokoch?
Nie, to bola totálna hovadina. Mal som to urobiť oveľa skôr, ale vždy som cítil veľkú zodpovednosť za dievčatá a chlapcov tu a nedovolil som si to.
Čo vás donútilo?
Nielenže som cítil, že už by som si to chcel dovoliť, ale tlačila na mňa ťarcha rutiny aj toho, že keď si v slobodnej firme nedáš pozor, dozvieš sa o utrpení a problémoch každého človeka. A ja som mal tendenciu brať si všetko strašne osobne a riešiť to. Túto ťarchu mi nikto nefiltroval.
Rok dopredu sme sa preto so spoluzakladateľom dohodli, že si vezmem sabatikal na tri mesiace, a pokiaľ naň neodídem, zoberú mi prístupy. Takže som musel ísť na dovolenku.
Rok sa to pripravovalo, vybookovalo v kalendári a potom prišiel deň, keď ma odtiaľto v zásade vykopli.
Aké to bolo?
Predovšetkým to už tesne predtým bolo celkom vypäté. Som na seba prísny a mal som pocit, že tu sú nedokončené tvary, ktoré ešte chcem stihnúť dotiahnuť. Väčšinu som dotiahol, mnohé nie, ale bolo to balansovanie na ostrí noža. Odísť len o týždeň neskôr by som už psychicky nemusel zvládnuť. Keď sa mi začalo voľno, mal som problém sa adaptovať.
Náročný prvý mesiac
A vyťahovali ste telefón a hľadali v ňom Slack.
Rozhodol som sa, že keď už do toho chcem ísť, tak sa musím kompletne odrezať. Zároveň je Applifting moja rodina a byť mimo rodiny pre mňa bolo na začiatku veľmi ťažké, neustále som sa chcel v mobile pozrieť, čo sa v rodine deje – a nešlo to. Trvalo týždeň, kým som s tým prestal. A mesiac, než som sa zbavil stresu, než som prestal mať pocit, že končí svet, pretože vo firme nepomáham.
Foto: Jakub Podlesný
„Mal som tendenciu brať si všetko strašne osobne a riešiť to. Túto ťarchu mi nikto nefiltroval,“ priznáva zakladateľ Appliftingu. Foto: Jakub Podlesný
Mali ste zrazu štvrť roka voľno. Čo ste robili?
Máme malého syna, takže prvý mesiac som veľa oteckoval a trochu vystriedal mamu, obchádzali sme babičky a zariaďoval som si doktorov, pretože keď staviaš firmu deväť rokov, na veľa vecí kašleš. Takže najskôr len vybavovanie. Druhý mesiac sme odišli na dovolenku a už som bol pokojnejší.
Párkrát som sa dokonca stretol tu v kanceláriách s ľuďmi, ale všetci dostali jasný príkaz nehovoriť o tom, s čím sa kto potýka, o práci som nič nevedel. Bolo strašne milé stretnúť sa s ľuďmi inak. Predtým to vždy bolo priateľstvo plus práca, teraz iba priateľstvo.
Púť do Compostely ako katarzia
A potom?
Keďže mám skvelú ženu a dovolila mi to, odišiel som na pätnásť dní na pešiu púť z Porta do Santiaga de Compostela. Došiel som na najzápadnejší cíp Európy, kde mali pred Kolumbom ľudia pocit, že tam končí svet. A zistil som, že až toto bolo to, čo som potreboval, že som sa začal cítiť slobodný, spadla zo mňa tá ťažoba.
Riešil som len, či prejdem kilometre, ktoré mám prejsť, kde sa najem a ako sa o seba postarám. Nemusel som sa starať o nikoho iného. To bol veľmi katarzný zážitok.
Viete ho priblížiť?
Strážil som si tempo, ale často som za pochodu meditoval a len pozeral pred seba. Tiež som počúval dve knižky, ktoré tomu dali strašne zaujímavý rozmer. Prvá je Dvanásť pravidiel pre život od kresťanského psychológa Jordana Petersona. Po ceste sú samé krásne kostoly, ale ja som k nim nemal žiaden potrebný kontext, až vďaka tejto knihe som ich zrazu začal vnímať inak. Darwinisticky.
Darwinisticky?
Peterson v skratke veľa hovorí o tom, že by si mal kráčať po Božej ceste, čo je myslené tak, že z pohľadu evolúcie musíš performovať na maximum toho, čo ti gény dali, aby si bol šťastný – inak nie si šťastný už len preto, že ťa niečo žerie. V Portugalsku som potom počúval knihu Surrender Experiment o chlapíkovi, ktorý chcel jedinú vec: utíšiť hlas v hlave a meditovať, no stále ho strhával život.
Postavil si si krásny dom, tak nám tiež nejaký postav. OK, rozbehol úspešnú firmu na drevostavby. Zaujali ho počítače a znova to išlo: Pozri, vieš programovať, poď nám robiť softvér. OK, chcel meditovať, ale svet od neho žiadal niečo iné, tak vytvoril najlepšiu dobovú medtechovú firmu v Amerike.
Neuveriteľný príbeh. Žiadne musíš, musíš, musíš – len počúval to, čo chcel život. To bolo najbližšie, ako som sa kedy dostal k určitému pohľadu, keď som premýšľal nad dvoma úplne odlišnými prístupmi k životu.
Striedanie fáz vypätia a rozjímania
Čo je teda riešením? Zlatá stredná cesta?
Zlatá stredná cesta za mňa neznamená nič, ani tak, ani tak. Riešenie je skôr polohy cielene striedať. Mať cykly veľkého vypätia a potom veľkého rozjímania a načúvania životu, ale oboje ohraničené.
Jedno z veľkých poučení je nemakať ako blbec deväť rokov bez toho, aby si sa zastavil. Nemôžeš ísť stále naplno, to by si dopadol ako ja.
Ako by takýto riadený štýl pracovného života mal konkrétne vyzerať?
Teraz viem, že by som chcel dokončiť dekomoditizáciu firmy, teda už nepredávať našu hodinovú prácu, ale našu veľkú expertízu s inou cenovkou a inou pridanou hodnotou. Viem, že pôjdem na doraz, kým sa to stane, ale potom si budem musieť vedieť dovoliť nejsť na ďalšiu výzvu. Nebude žiadna výzva – a bude to v poriadku.
Súvisí to nejako s jedným z najčastejšie používaných pojmov dneška, work-life balance?
Ja mám rád skôr pojem work-life flow. Nebalansuješ to pol na pol, ale striedaš. Máš veľa práce, držíš dych a makáš, ale potom si musíš vedieť vydýchnuť. Vedieť pracovať vo svojich cykloch aj cykloch firmy.
Teraz mám pred sebou veľkú úlohu, mám na ňu rok, a keď to zvládnem, príde zase dlhší čas odpočinku. Budem pracovať vo firme napríklad dva dni v týždni a tie zvyšné len dumať, čo ďalej. O tom dnes napokon hovorí veľa lídrov: tí, ktorí vedú organizácie, potrebujú „quiet thinking time“.
Tak organizácii aj najlepšie slúžiš. V každodennej exekutíve, do ktorej som sa nechal zatiahnuť, to nie je.
Foto: Jakub Podlesný
Niektorí u nás zistia, že za seba zrazu nesú oveľa vyššiu zodpovednosť, a to nie je pre každého, hovorí o špecifikách svojej firmy Vratislav Kalenda. Foto: Jakub Podlesný
Zbaviť sa tunelového videnia
Myslíte, že by ste to bez trojmesačného zastavenia dokázali takto opisovať?
Bolo to pre mňa nutné. Keď ide do tuhého, správam sa ako Peterson, teda idem na maximum, ale keď si dovolím neperformovať na maximum, zrazu sa začnú diať zázraky. Ľudia ma začnú oslovovať a z vecí, ktoré beriem ako totálne maličkosti, sa vyvinie neuveriteľné dobrodružstvo.
Tak vznikol celý Applifting. Požiadali ma, aby som robil softvér do startupu – a na chrbte onoho startupu sme vlastne úplným omylom založili toto. Keď performuješ na maximum, nemáš čas všímať si malé náhody, malé ťahanie života, ktoré by ťa urobilo šťastným, posunulo ťa ďalej. Máš tunelové videnie. Vyhovuje mi to striedať, ale vedome.
Komu by ste takýto work-life flow odporučili?
Načúvací čas je podľa mňa vhodný pre akéhokoľvek stratéga, lídra aj „produkťáka“, ktorého hodnota pre celok nevychádza z odpracovaných hodín, ale z toho, že sa robí správna práca správnym smerom. To sa nedá preložiť na hodiny, to sa musí odpremýšľať.
Keď musíš vybaviť dvadsať mailov denne a ešte ísť na štyri schôdzky, nedá sa to. Potrebuješ sa upokojiť, koncepčne uvažovať, veľa čítať.
Ajťáci verzus manažéri
Prečo je vlastne Applifting firmou bez hierarchie, zrejme najväčšou svojho druhu v Česku?
Založili sme ho v garáži otcovej firmy, v ktorej som videl dosť deväťdesiatkový spôsob vedenia. Jednoducho mi to neprišlo prirodzené, tak sme si povedali, že to budeme od začiatku robiť inak. Sme partia kamarátov, baví nás robiť spolu softvér, takže to urobíme ako službu pre partiu. Budeme mať prácu a budeme robiť rozumné veci. Od začiatku sme napríklad mali otvorené platy, videli sme na účet.
Ako ajťáci sme neznášali manažérov, pripadali nám ako zbytočná profesia, čo do všetkého kecá, ničomu nerozumie a ešte berie nezmyselné prachy. Boli sme nerozumní a nevyspelí, dnes sami vieme, že manažment je veľmi dôležitá zručnosť, aby sa ľudia cítili bezpečne.
To však súvisí s naším nastavením. Manažérov nemáme, lídrov áno. Líder vedie ľudí a je to služobnícka rola, organizuje prácu, pomáha ostatným.
Úprimne, je toto pre každého?
Nie je to pre každého. Niektorí u nás zistia, že za seba zrazu nesú oveľa vyššiu zodpovednosť. My len ľuďom dávame nástroje, no oni ich musia použiť. Vyšliapaných cestičiek je tu málo, skôr rady a odporúčania. Vyšliapať si to je celé na tebe.
Čo zároveň ponúka veľkú slobodu. Keď sem prídeš a máš nápad, môžeš založiť novú firmu: Mám to vymyslené, stoja za mnou títo ľudia, zariadim to – tak dobre, choď a urob to. Kariérna cesta je všetkým otvorená.
Failov bolo po ceste, prirodzene, veľa. Mnoho ľudí nájde miestečko, v ktorom je im dobre, a nechcú viac. Iní organizáciu prerastú, a tak idú ďalej. Preto je pre nás teraz dôležité, aby sa každý stále mal kam ďalej posúvať.
Výhody otvorenej firmy
Pragmaticky povedané, vypláca sa takýto prístup?
Keď sme boli menší, mali sme o niečo lepšie výsledky ako konkurencia, teraz je to porovnateľné. Ekonomicky to teda vyjde približne narovnako. Je s tým viac práce? Rozhodne. Viac stresu? Asi tiež. Stojí to za to? Nedokážem si už predstaviť, že by som pracoval v inak zariadenej organizácii.
To, že sa nemusím pred nikým pretvarovať, je pre mňa na nezaplatenie. Väčšine ľudí tu môžem povedať, že som mal blbý deň a že sa niečo fakt nedarí, a oni sú pripravení spolu so mnou zdieľať ťarchu toho, keď nie všetko vo firme beží dobre. Veľmi často mi ponúkajú pomoc aj riešenie. To dáva všetkému úplne iný vibe.
Zároveň musíte byť v zisku, aby ste mohli takto fungovať…
Je dôležité postaviť vec profitabilne, potom môžeš tvoriť komunitu a wellbeing – a môžeš mať vplyv na svet. Keď túto pyramídu postavíš akokoľvek inak, zosype sa, pretože jednoducho nemá dobré základy.
Máme hladinu zdravej ziskovosti. Keď sme nad ňou, je niečo zle: buď málo platíme ľuďom, alebo makáme až príliš. Keď je zisku málo, niečo sa deje. Musíme viac zabrať a priznať si, že realita je tvrdšia.
Aká ziskovosť je zdravá?
Ako majitelia cielime zhruba na 33 percent, zároveň vieme, že v tejto veľkosti sa to dá urobiť len tak, že pracuješ múdrejšie, nie viac. Čokoľvek nad dvadsať percent je super, tak to aj hovoríme.
Pod dvadsať percent to však znamená, že sa musíme spoločne zamyslieť, či je firma zdravá a čo s tým urobíme. Zostáva potom málo peňazí na experimenty, inovácie, investície a len tak živoríš, čo nechceš, to nikoho nebaví.
Cieľom je robiť niečo „sakramentsky dobre“
Ako veľmi chcete rásť? Ak vôbec?
Pred covidom a pred sabatikalom by som povedal: Jasné, cieľom je rásť. No spoločnosť a my s ňou sme zažili relatívne traumatické roky. Covid, vojna, recesia… Už nie je cieľom byť veľkými, môj cieľ je s rovnakým alebo jemne vyšším počtom ľudí prinášať oveľa väčšiu hodnotu zákazníkom, teda aj wellbeing dovnútra. To je pre mňa zaujímavé.
Ako by to malo vyzerať?
Štandardom na trhu softvérových štúdií je nechať si platiť za hodinu, zároveň je za to len určitá marža. Nechcem robiť všetko pre všetkých, len niečo pre niektorých – a byť v tom sakramentsky dobrý. Vybrať si veľmi špecifickú cieľovú skupinu zákazníkov, ktorí ocenia nielen tvoje know-how, ale aj schopnosť im dať garancie, postaviť vec na kľúč a niesť riziko.
To sa nedeje?
V čase veľkej konjunktúry stačilo softvérovému odvetviu mať programátorov. Teraz prichádza trochu kríza – nehovorím, že je voľných programátorov veľa, ale nejakí sú. Kto ich bude chcieť mať vo svojej firme, ten ich mať bude. My ako softvérové štúdio sa preto budeme musieť biznis modelom vrátiť pred konjunktúru.
IT ako stavebníctvo
Čo to má znamenať v praxi?
Vysvetliť klientovi, že nám nemusí platiť od hodiny. Dáme konkurencieschopnú cenovku, urobíme to relatívne rýchlo a vďaka našej skúsenosti a tomu, ako si veci vnútri optimalizujeme, na tom aj zarobíme viac ako za hodinovku. Ale bude to fér, pretože ponesieme riziká. Garantujeme, že to postavíme za určitú dobu a bude to stáť toľko a toľko. Keď pretiahneme, je to na nás.
Predstavme si to ako stavebníctvo. Nie všetci klienti o to stoja, veľa z nich sa chce hrať na stavbyvedúcich a viesť si to, ale potom sme len lopaty a máme malú pridanú hodnotu. Radi budeme mať klienta v procese, ale keď si veci do plánu dokreslíme sami, nemusí nás stále kontrolovať a môže odísť na dovolenku.
V čom ešte môže byť IT podobné stavebníctvu?
Dnes je štandard, že chceš v softvéri „postaviť barák“, ale dodávateľ povie klientovi: Keďže ho nemáte naprojektovaný do poslednej skrutky, nie sme schopní vám na to dať cenovku a budeme to robiť tak dlho a vy nám budete tak dlho platiť, kým to nebude postavené.
Sčasti je to logické, nie všetko sa dá odhadnúť. Ale ja nechcem stavať všetko, chcem robiť napríklad len rodinné domy a kostoly. Tak, aby sme mohli klientovi povedať: Pozri, to nevadí, že to nemáš úplne presne nadizajnované do posledného detailu, my sme už pár takýchto vecí stavali a ručíme za výsledok.
Sme dobrí napríklad vo fintechu a healthtechu, poznáme regulatoriku a vieme, ako veci integrovať, čo odbory potrebujú. To sú napríklad tie metaforické rodinné domy a kostoly. Keď budeme v ich stavaní fakt dobrí a mimoriadne efektívni, budeme môcť tiež pýtať veľa peňazí.
Článok vyšiel na Forbes.cz. Autorom je Miroslav Němý.
