Na prvý pohľad vyzerá tento prístup efektívne: firmy rozbehnú čo najviac projektov a vyťažia svojich zamestnancov na maximum. Čím viac projektov, tým väčšia šanca na úspech. Ale tlak na výkon a trieštenie pozornosti prináša odvrátenú stranu mince – zamestnanci sú zahltení a vyústi to do toho, že nestíhajú absolútne nič.
Takýto prístup vedie k ich vyčerpávaniu a demotivácii v práci. A namiesto toho, aby firmy posúval vpred, ich tento prístup ťahá nadol.
Viac projektov = horšia produktivita firmy
„Firmy nevedia projekty zabíjať,“ hovorí Radka Dohnalová, zakladateľka a partnerka leadership spoločnosti Atairu. „Zamestnanci potom trávia veľa času činnosťami, ktoré nemajú z pohľadu stratégie firmy vysokú pridanú hodnotu,“ upozorňuje.
Podľa prieskumu Atairu cíti pohltenie z obrovského množstva projektov a aktivít deväť z desiatich zamestnancov. Závratne vysoké číslo naviac ešte umocnila pandémia, ktorá priniesla ďalší tlak na rýchlosť a inovácie.
Firmy sa museli veľmi rýchlo prispôsobiť dramaticky zmeneným podmienkam, pokiaľ chceli nielen prežiť, ale tiež využiť krízu k novému rastu.
„V novej situácii tak organizácie začali hľadať nové cesty, čo im zabralo množstvo času a úsilia. A najviac to pocítili, samozrejme, zamestnanci,“ opísal situáciu Peter Havlíček, druhý z partnerov Atairu.
„Tí sa cítili preťažení z obrovského množstva projektov a aktivít. Neostal im potom čas na inovácie, experimentovanie alebo vylepšovanie svojej práce,“ vysvetlila Dohnalová.
Kľúčom k úspechu už nie je time management
Nejde pritom o problém, ktorý sa týka iba firiem v našom regióne. Obavu zo zahltenia ľudí prácou naprieč organizáciami vyjadril aj americký kouč a autor Dave Crenshow. Ten sa vo svojich knihách zameriava práve na zvládanie množstva projektov a práce, ktorému dnes čelia zamestnanci na celom svete.
V jednej zo svojich kníh napísal, že manažment času je mŕtvy, skutočným orieškom je dnes manažment sústredenia, teda to, akým projektom venuje firma čas a ktoré, naopak, pošle k vode.
Podľa Radky Dohnalovej je problém predovšetkým v tom, že organizácie často nemajú jasne a zrozumiteľne definované strategické smerovanie.
„A pokiaľ už nejaký strategický dokument majú, nevenujú dostatočný dôraz tomu, aby sa zamestnanci na všetkých úrovniach sústredili len na činnosti, ktoré tejto stratégii zodpovedajú,“ hovorí. Firmy podľa nej majú tiež príliš veľké množstvo priorít a s nimi i nezvládateľne dlhý zoznam úloh.
Riešenie po stope Čechov zo Silicon Valley
Aké je riešenie? Podľa expertov z Atairu je to predovšetkým jasné a konkrétne vymedzenie kľúčových aspektov firemného smerovania tak, aby manažéri aj každý jednotlivý zamestnanec vedeli, čo chce firma dosiahnuť a ako jeho činnosť k naplneniu tejto stratégie prispieva.
„Pracovali sme totiž aj s firmami, ktoré síce stratégiu majú, ale rozpísanú na viac ako 20 husto zapísaných stranách. Alebo aj s firmami, kde si zamestnanci pod strategickými heslami nevedeli nič konkrétne predstaviť,“ vysvetlil Peter Havlíček.
„Dobre k tomu slúži formát takzvaného one-pageru, teda jednostránkového, často grafického dokumentu, ktorý firmy prinúti definovať naozaj len tie najrelevantnejšie oblasti. Firmy tak vďaka nemu obmedzia počet „zajacov“, ktoré chcú skutočne sledovať.
„A navyše vytvoria jasný strategický rámec, pomyselný koridor, ktorým tieto zajace bežia rovnakým smerom,“ radí špecialista na leadership.
Spoločnými prioritami k víťazstvu
Tieto „one-pagery“ využívajú napríklad aj v spoločnosti GoodData zakladateľa Romana Staňka, jedného z najúspešnejších Čechov v Silicon Valley.
„Tímy u nás trávia stratégiou jeden deň v týždni. Používame metodiku one-pageru a z neho vyplývajúcich strategických dokumentov, napríklad dlhodobé produktové mapy,“ opísal Radovan Janeček, viceprezident GoodData.
„Prioritizácia je ťažká vždy. Stratégia tento proces významne uľahčuje, pretože sa dá v diskusiách využiť v momente, keď sa rozhodujeme medzi viacerými možnosťami. Najťažšie je, aby všetci kľúčoví hráči zdieľali rovnaké priority a chápali ich dôvody. Pokiaľ sa vám týchto hráčov podarí zahrnúť do tvorby celkovej stratégie, máte na polovicu vyhraté,“ dodal Janeček.
Zásadným momentom však stále zostáva ochota vzdať sa projektov, do ktorých firma pôvodne vkladala nádeje.
„Prioritizáciu totiž väčšinou chápeme ako časové usporiadanie projektov – najskôr robíme tie dôležitejšie, tie menej dôležité si len odkladáme. Ale naozajstná prioritizácia spočíva v ukončovaní projektov. A to nám zatiaľ príliš nejde,“ dodala na záver Radka Dohnalová.
Článok vyšiel na Forbes.cz. Jeho autorkou je redaktorka Taťána Lysková.
